核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理研究

張先永

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，社會(huì)對(duì)于電力供應(yīng)需求不斷加大，在當(dāng)前清潔、高效、低碳能源的需求背景下，核電站成為了我國重要的能源形式。我國核電站工程項(xiàng)目建設(shè)周期較長，如果不能合理的進(jìn)行成本管理，有效降低成本支出，結(jié)果必然導(dǎo)致核電站投資收益低于預(yù)期，因此，加強(qiáng)核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理迫在眉睫。本文通過分析核電站工程項(xiàng)目成本管理意義，挖掘核電站工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題，找到關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)，從源頭削減成本費(fèi)用，探討策略性成本管控方法，提出合理化的建議，以提升核電站工程項(xiàng)目成本管理水平、增加項(xiàng)目投資收益。

關(guān)鍵詞：核電站工程;全面預(yù)算;成本控制管理

一、核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理意義及成本控制特點(diǎn)

（一）核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理意義

核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理，一方面可以有效對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行組織協(xié)調(diào)、控制與規(guī)劃，另一方面可以充分組織全員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)科學(xué)管理，最大程度的降低成本支出。

（二）核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理模式及成本控制特點(diǎn)

核電站工程項(xiàng)目是系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力與財(cái)力。在對(duì)項(xiàng)目成本管理時(shí)，應(yīng)對(duì)重要成本因素制定限額，以保證成本費(fèi)用最低化、利潤最大化。核電站工程項(xiàng)目產(chǎn)品具有交易數(shù)量小、標(biāo)的大的特點(diǎn)，且對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求相當(dāng)嚴(yán)格，不同的產(chǎn)品對(duì)于技術(shù)要求、外觀、性能要求存在差異，又進(jìn)一步導(dǎo)致成本控制困難。

二、核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理問題

（一）全過程成本管理體系不夠完善

核電站運(yùn)營期長，前期投資巨大，生產(chǎn)期財(cái)務(wù)費(fèi)、折舊、大修、運(yùn)維費(fèi)用等成本比重較高，目前項(xiàng)目成本管理側(cè)重材料、人工、費(fèi)用等控制，成本控制多局限于直接“表面性”成本上，在資金、營運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)到資本成本在內(nèi)的細(xì)化管理相對(duì)薄弱。

（二）精益化成本管理理念薄弱

核電站工程項(xiàng)目精益化成本管理意識(shí)薄弱，觀念上重安全，輕成本控制。盡管近年來，核電站工程項(xiàng)目也在追求精益化成本管理，但精益化成本管理的具體落實(shí)存在一定的偏差，在精益化管理方面還有較多不足。

（三）成本績效評(píng)價(jià)工作薄弱

核電站工程項(xiàng)目成本管理責(zé)任認(rèn)定環(huán)節(jié)薄弱，成本管理效果績效評(píng)價(jià)不足，造成項(xiàng)目成本控制動(dòng)力不足，不利于項(xiàng)目成本控制。核電站工程項(xiàng)目成本管理以事后成本核算模式為主，缺少項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)。

三、核電站工程項(xiàng)目全過程成本管理建議

（一）加強(qiáng)成本成本管理意識(shí)，完善全過程成本管理體系

1.業(yè)財(cái)融合，合理利用資源，從源頭上控制成本

成本控制不只是控制成本本身，需要對(duì)引起成本產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行控制，即從源頭上進(jìn)行成本控制。因此，核電站工程項(xiàng)目成本管理過程中，亟需將業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃對(duì)接，在了解各項(xiàng)活動(dòng)成本結(jié)構(gòu)、相互的連接方式后，對(duì)核電運(yùn)營成本分析、找到控制點(diǎn)，使業(yè)務(wù)人員參與到項(xiàng)目成本控制中，關(guān)注直接成本、間接、支持性成本支出、價(jià)值鏈活動(dòng)構(gòu)成，使成本處于控制范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)從源頭控制成本，提高資源配置合理性及使用效率。

2.強(qiáng)化供應(yīng)商管理，優(yōu)化采購成本

強(qiáng)化供應(yīng)商管理，利用信息化手段，對(duì)核電站項(xiàng)目、產(chǎn)品設(shè)計(jì)資料進(jìn)行管理，把供應(yīng)商管理中產(chǎn)生的間接成本、輔助資源（供應(yīng)商調(diào)查、審核評(píng)審、談判成本），進(jìn)行準(zhǔn)確分配。另采購人員需加強(qiáng)供應(yīng)商信息整理能力，建立項(xiàng)目采購目標(biāo)成本管理，通過對(duì)比實(shí)際與目標(biāo)采購成本，完善采購數(shù)據(jù)庫。此外，保持與某些供應(yīng)商的穩(wěn)定關(guān)系，例如長期提供燃料的供應(yīng)商、提供汽輪機(jī)及其保修服務(wù)的供應(yīng)商等，長期穩(wěn)定和諧的關(guān)系有利于降低采購成本。

3.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，建立成本核算標(biāo)準(zhǔn)體系

首先要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，不僅要做好質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、分析，健全原始數(shù)據(jù)記錄，定期對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量問題綜合分析，嚴(yán)格把控各環(huán)節(jié)設(shè)備質(zhì)量，確定專檢、互檢范圍，也要加強(qiáng)關(guān)鍵人才培養(yǎng)，建立相關(guān)機(jī)制，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，充分利用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行技術(shù)改革。其次建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，通過實(shí)地調(diào)查，分析預(yù)測(cè)目標(biāo)成本，評(píng)價(jià)實(shí)際成本。

（二）識(shí)別成本控制痛點(diǎn)，進(jìn)一步完善全過程成本管理模式下成本管理機(jī)制

1.加強(qiáng)不增值作業(yè)管理，逐步消除不合理成本

成本耗費(fèi)經(jīng)濟(jì)資源，反映在生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用、投資等，低效率成本會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，它反映在資金閑置、閑置固定資產(chǎn)、大量的庫存和應(yīng)收賬款、非增值業(yè)務(wù)及低效人員等方面，全成本管理關(guān)鍵的在于運(yùn)營，而非簡(jiǎn)單的成本削減，核電企業(yè)在項(xiàng)目運(yùn)營中，應(yīng)該衡量成本合性，即由產(chǎn)出效果衡量投入，強(qiáng)化管理消除不合理、低效成本，組織運(yùn)營成本分布，做好整體量化工作，為全過程成本管理奠定良好的基礎(chǔ)。此外，地理位置的選擇也會(huì)影響成本，選擇有河流或海洋的、可保證冷卻水供應(yīng)的地點(diǎn)，地質(zhì)災(zāi)害發(fā)生率低的地點(diǎn)，從長遠(yuǎn)來看也是降低成本的一方面。

2.實(shí)現(xiàn)精益化模式下的成本控制

構(gòu)建精益化模式成本管理體系，應(yīng)該對(duì)核電項(xiàng)目活動(dòng)細(xì)節(jié)成本全面分析，利用精益思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面成管理。項(xiàng)目精益化管理中，應(yīng)該設(shè)立、明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)、加強(qiáng)制度執(zhí)行力，根據(jù)成本管理目標(biāo)，劃分設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量及服務(wù)各環(huán)節(jié)成本管理，保證在精益管理下，這些管理內(nèi)容目標(biāo)一致。實(shí)施精益化管理時(shí)，還需要根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)成本核算、控制做進(jìn)一步規(guī)定，如：費(fèi)用責(zé)任部門設(shè)置是否合理，核算過程責(zé)任部門選擇是否準(zhǔn)確;現(xiàn)使用的核電技術(shù)是否先進(jìn)合理;蒸汽發(fā)生器、汽輪機(jī)等機(jī)器設(shè)備的購置和更新改造這些問題都會(huì)對(duì)后續(xù)成本數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大影響。

（三）加強(qiáng)成本績效考核體系建設(shè)

1.完善、落實(shí)成本考核機(jī)制

建立完善的成本考核機(jī)制，處理好業(yè)績與成本考核之間的關(guān)系，將成本考核與員工績效掛鉤，以成本控制促進(jìn)業(yè)績提升。第一，從人力資源角度看，在內(nèi)部制定用工標(biāo)準(zhǔn)，提高人均勞效，降低人力成本，同時(shí)強(qiáng)化成本目標(biāo)控制導(dǎo)向，明確激勵(lì)措施，使成本控制成為全員關(guān)注重點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)員工參與積極性，切實(shí)發(fā)揮考核的激勵(lì)效果，健全激勵(lì)體系的建立，用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制約束，促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門分工與協(xié)作，避免成本管理僅僅停留在財(cái)務(wù)，而業(yè)務(wù)不重視的局面，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化，資源消耗最低化。鼓勵(lì)基層員工和高級(jí)技術(shù)工人向上級(jí)提出建議，提供基層與專家的交流合作機(jī)會(huì)，以促進(jìn)現(xiàn)有的技術(shù)流程、機(jī)器設(shè)備、燃料投入等的創(chuàng)新。第二，從通用資源消耗角度看，核電站工程項(xiàng)目成本管理過程中，對(duì)通用資源管理方面應(yīng)該有效控制材料浪費(fèi)，按計(jì)劃組織生產(chǎn)，保證各環(huán)節(jié)在控制范圍內(nèi)。

2.實(shí)現(xiàn)技術(shù)責(zé)任一體化

健全工作機(jī)制，明確項(xiàng)目成本全程管理過程中的職責(zé)分工，細(xì)化政策措施，以確保成本管理工作落到實(shí)處。實(shí)現(xiàn)技術(shù)責(zé)任一體化，全面整治與分步實(shí)施相結(jié)合，科學(xué)制定技術(shù)責(zé)任方案，合理確定工作目標(biāo)，防止“走過場(chǎng)”。

四、結(jié)論

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，項(xiàng)目成本管理成為戰(zhàn)略管理內(nèi)容。核電站項(xiàng)目成本管理，可以有效提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，當(dāng)前核電站工程項(xiàng)目全程成本管理過程中，依然存在不足之處，需要以全局出發(fā)，利用精準(zhǔn)管理理念作為指導(dǎo)，解決現(xiàn)存問題。通過各級(jí)管理人員的全力支持，建立新型成本管理模式，以提升成本管理效果。

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