營運資金管理泛談

文/ 雷文軍 沈淳然

【作者單位：衍宗桓穎商務咨詢（上海）有限公司】

現金是一家企業生存和取得增長的關鍵因素。工業制造和商業貿易等實體經濟企業為了維持日常運營需要，一般情況下都會保有一定數量的存貨和應收賬款。因此，營運資金管理日益被企業高層所關注。

營運資金管理是通過管理及優化：訂單到現金、預測到交付、尋源到付款，把貫穿應收賬款、存貨、應付賬款等供應鏈端到端流程控制起來的管理行為。

這里說明一下，運營視角的營運資金管理與財務視角的營運資金管理是不同的，它是領先企業實踐總結出來的方法論，不需要畫上等號。

以工業制造型企業營運資金管理為例，工業4.0的先驅西門子公司意識到營運資金管理的重要性，早在1998年，就在其公司內部施行了Top+項目。該項目的首要目的，一方面是提高公司的經濟增加值（EVA），改善公司在市場上的地位；另一方面也是要通過獎罰分明的措施，使西門子成為一個能夠更有效地適應不斷變化的外在條件的企業。

經濟增加值（EVA）等于運營利潤減去資本成本的差值。要想獲得真正的經濟增加值，資產管理尤為重要，它包括固定資產管理和營運資金管理。而在這兩方面中，重點應放在營運資金上。營運資金包括降低庫存、未完工工程成本、已完工未結算工程款和應收賬款。公司在這些方面都要設立具體的目標，制定相應的措施來完成。

企業的日常采購、生產和銷售等活動，都與營運資金相連接，它們占用了絕大部分營運資金。企業可以通過對這些活動進行流程分析，發現最底端可能造成營運資金停滯的原因，揭示營運資金的風險所在點，進而啟動可行的改善項目，加速轉換成現金，提高資金使用效率。

從企業內部營運資金管理獲得融資的方法，往往被企業所忽視，這是一種成本最低的現金來源，是增加股東價值的最快和最有成本效益的途徑，可消減銀行信貸資金潛在的運營風險，提升客戶/供應商的滿意度，發現供應鏈金融產品的導入點，從而為企業發展創造出更多的機會。

企業的資產一般分為兩塊：固定資產和營運資金。固定資產包括機器、設備和IT系統等，營運資金包括存貨、應收賬款和應付賬款等。

在制造業中，存貨往往要占用50%以上的流動資金，某些企業甚至更高。同時，存貨、應收賬款和應付賬款等營運資金又是貫穿于企業整個價值流。西門子把改善營運資金作為企業的核心任務，每年實施營運資金消減項目，稱之為“EVA導向的營運資金管理”。

在確定改善的方向后，就需要實施具體的行動方案了。營運資金的三個要素：應收賬款、存貨和應付賬款，反映在資產負債表上也就是應收賬款、存貨和應付賬款三個會計科目。改善的關鍵就是找出應收賬款、存貨和應付賬款各自對應的端到端流程，即訂單到現金流程、預測到交付流程、尋源到付款流程。

西門子把企業的所有管理業務都進行了流程標準化，稱為流程屋。流程屋分為戰略流程、業務流程和支持流程，業務流程又包含產品生命循環管理、客戶關系管理和供應鏈管理。與存貨最密切的流程就是供應鏈管理，當然其他流程也和存貨有關聯，只不過是重要性高低而已。

由于世界500強中領先的工業企業，絕大多數都在逐漸采用SCOR配置其供應鏈， 因此，西門子也是采用SCOR來標準化配置其供應鏈管理流程，即計劃、購買、制造和配送等。流程標準化后，不同企業的供應鏈管理就有可比性，西門子在配置完SCOR后，就可以用相同的流程與競爭對手進行比較，通過與供應鏈管理業績優秀的企業進行流程比較（即標桿管理），發現本企業改善的潛力，從而促使企業持續地有效消減存貨，減少營運資金并增加EVA。

傳統財務上的原材料、在產品和產成品，在SCOR下變成購買存貨、制造存貨和配送存貨（source stock,make stock, delivery stock）；財務上記錄的存貨，在SCOR下就轉化為存貨通過流程的時間。在這里，存貨和時間鏈接起來了，最常見的時間表述就是提前期，比如“采購提前期”等。西門子把存貨金額用公式轉換為時間計量方式，便于業務部門實際操作。

對應于商業貿易型企業，工業制造型企業的營運資金管理方法論同樣適用。例如，連鎖超市是比較典型的商業貿易型企業，存貨管理是其日常運營中一個重要的主題。與我國連鎖超市所不同，西方社會的連鎖超市，為了保證最高服務水平，實行差異化競爭，做到人無我有，除了部分重要商品還會向供應商購買以外，自己也開發生產品牌商品，通常會占總商品的一半以上。因此，占用在存貨的營運資金數量是非常可觀的。競爭逼迫其實施先進的供應鏈管理，改善存貨周轉率，以減少資金的積壓。我國連鎖超市的通常做法，是壓貨在供應商身上，商品銷售后再與之結算。但是商品同質化嚴重，導致盈利日漸困難，要想生存下去，出路只有自己研發生產獨特商品，而這必然會凸顯存貨營運資金管理問題。

應收賬款涉及到銷售運營，就是要改善訂單到現金流程。從EVA價值樹和現金價值樹可知，消減應收賬款資產可以增加EVA和現金流。傳統上，財務是通過對應收賬款賬齡分析來監控賒賬銷售行為，不過這是事后監督，成效不大。西門子借助其實施的強大的ERP系統，對訂單到現金流程進行嚴密監控。其監控起始于客戶關系管理，即對每個潛在客戶或戰略客戶都進行細致分析，評估這些客戶的購買過程是否為公司帶來EVA，以EVA作為選擇客戶的根本依據。在客戶下訂單起，ERP系統就開始了風險控制。在ERP系統里，記錄了客戶的信用額度、付款術語和訂單額度等，應收賬款資產監控不再是從開出商業發票起始，而是提前到銷售訂單輸入。應收賬款提前介入監控的好處在于，后期可以按時收回，防止逾期的壞賬，迅速轉化為現金流。由于縮短了銷售訂單的總周期，減少營運資金占用，因而增加了EVA。

應付賬款涉及到采購運營，就是改善采購到付款流程。傳統上，我們希望占用供應商貨款的時間越長越好，表面上，EVA價值樹也表示出企業可通過增加應付賬款資產，從而沖減存貨和應收賬款資產，以達到營運資金最小化。不過，現在的企業競爭不再是單個企業的競爭，而是企業上游和下游等一系列企業組成的供應鏈的競爭。供應鏈管理要求企業間建立起戰略協作關系，占用供應商貨款的情況會越來越少。所以，在JIT（準時制）管理方式下，完全可以運用VMI（供應商管理存貨）減少企業的庫存，而增加供應商庫存來平衡營運資金數量，在及時向供應商付款以加強供應鏈黏性的同時，降低總營運資金，增加EVA。這種做法，我們將在后續文章中專門詳細介紹。另外，我們還將流程的起點，從“采購”進一步提前到“尋源”，即運用價值評估工具，對每個現有供應商乃至潛在供應商都進行細致分析，評估對這些供應商的購買過程是否為公司帶來EVA，以EVA作為選擇供應商的重要依據。

營運資金方法論并不僅僅用于盈利性企業，非盈利性企業也可使用。比如英國國民健康體系NHS（等同于中國社保體系）定期實施營運資金改善活動，以最少的資金投入，服務了更多的病人。

總之，經濟增加值（EVA）是考慮了資產成本的一種財務收益計算方法，它促使企業認識到資產管理的重要性，尤其在營運資金改善方面。引而論之，現代意義上的營運資金管理，是以經濟增加值（EVA）為驅動引擎，以最佳實踐為對標參照的系統工程。我們將多年從事這一系統工程的實施經驗，結合對最佳實踐案例的分析，以系列文章的方式展示給各位讀者，希望能為國內工業企業提供些許借鑒，如果能進一步成為國企改變管理理念的一個轉折點，促使其持續改善營運資金，提升企業的競爭力，為國民創造真正的財富，則善莫大焉。