芻議中小企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

李奎

摘要：作為經過諸多機構、學者和企業(yè)界廣泛認可的管理工具，全面預算管理可以實現企業(yè)資源配置最優(yōu)化，提升企業(yè)業(yè)績，深受企業(yè)家的青睞，在企業(yè)中得到了廣泛應用。

但是，全面預算管理目前在我國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的實踐運用并不成熟，存在諸多問題，此文概述了全面預算管理存在的各種問題和現象，提出針對性的解決方案，以期為企業(yè)開展全面預算管理提供借鑒。

關鍵詞：中小企業(yè);全面預算;問題;對策

隨著全球經濟一體化的發(fā)展，企業(yè)如何在日趨激烈的市場競爭中占據一席之位成為各企業(yè)面臨的主要問題。作為從國外傳入的優(yōu)秀管理工具，全面預算管理可以有效配置企業(yè)財務、非財務資源，合理安排企業(yè)未來經營活動和經營目標，促進企業(yè)經營管理水平的提高，成為國內企業(yè)提高競爭能力的重要管理手段。

一、全面預算存在的問題

全面預算管理在國外經過多年的發(fā)展、實踐，應用較為成熟，傳入我國后，得到大量企業(yè)的關注與重視，許多企業(yè)也在努力嘗試使用這一管理工具。但由于我國實際應用時間短，從國內企業(yè)尤其是中小企業(yè)應用效果來看，存在各種各樣亟待解決的問題。

（一）預算管理脫離戰(zhàn)略目標

預算編制的理念，通常是我們擁有什么樣的資源，我們怎樣利用這些資源，我們能達到什么樣的目標，沒有考慮達到的這個目標是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致。從而導致預算管理偏重于年度經營目標之類的短期計劃，忽視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠規(guī)劃，無法引導企業(yè)各預算主體聚焦戰(zhàn)略，達成目標。

（二）預算管理意識淡薄

有人認為預算管理僅僅是配合財務部門完成的工作任務，其他部門參與、配合的積極性不夠、重視程度不高。

有人認為推行全面預算管理是因為公司經營情況不好，資金短缺，需要通過編制預算來達到控制各部門花錢的目的。

有的企業(yè)管理層沒有把預算管理作為一種內部管理必需的工具看待，沒有認識到預算管理的重要性，僅把編制預算看成完成上級部門布置的任務，或者作為向上級部門要錢的手段，更談不上組織中層管理者們更好進行預算管理工作，從而使企業(yè)整體缺乏對預算管理的合理認知，導致預算管理流于形式。

以上種種情況的存在，導致企業(yè)缺乏全員參與的意識和基礎，對預算不重視，不配合，甚至敷衍了事，從而難以充分發(fā)揮預算管理的作用，一定程度上阻礙了公司的發(fā)展壯大。

（三）缺少健全有效的預算管理機構

出于成本考慮，很多中小企業(yè)沒有構建專門的預算管理機構，由財務人員兼任預算管理人員，負責預算管理工作。但是，預算管理涉及的資源調配、業(yè)績考核等內容，超出財務部門的工作范圍，受限于部門職能和人員知識結構，預算管理人員往往心有余而力不足。

有的企業(yè)雖設置了專門的預算管理機構，但人員配備不到位，職責權限不明確，導致企業(yè)預算編制、執(zhí)行、控制和考核推動力不足，無法有效發(fā)揮預算管理的作用。

（四）預算編制方法不科學

有的企業(yè)沒有充分考慮自身業(yè)務特點，基礎管理水平等情況，未仔細研究各種預算編制方法的優(yōu)缺點和適用范圍，導致預算編制時選擇了不適用本企業(yè)的預算編制方法，無法發(fā)揮預算管理應有的功能。

有的企業(yè)教條主義嚴重，在企業(yè)生產經營周期發(fā)生變化后，仍然采用之前的預算編制方法，導致預算編制方法和企業(yè)現狀不協(xié)調，預算管理重點不突出，編制的預算與實際相脫節(jié)，管理效果不明顯。

有的企業(yè)雖選擇了合理的預算編制方法，但在應用時沒有規(guī)避該方法存在的缺點，造成了預算松弛和浪費。例如在選擇增量預算法后，如果沒有將以前非必須的、不合理、偶發(fā)的業(yè)務剔除，就會對以前不合理的、浪費的成本費用以及偶發(fā)性的成本費用予以承認，增大預算編制的基礎，導致預算規(guī)模越來越大，有可能陷入收入增加而利潤沒有隨之增加的窘境。

（五）預算編制方式不合理

“民主是最沒有效率的管理。民主是種氣氛，讓大家都能溝通。但是在成長迅速的企業(yè)里，領袖應該帶著霸氣。”郭臺銘的這句語錄被國內不少中小企業(yè)領導人視為座右銘，由此造就不少企業(yè)領導人在管理企業(yè)時獨斷專行，一言堂。

領導人強勢的企業(yè)，編制預算時，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標到企業(yè)內部預算單位的各種經營指標均由最高管理層決定，較低層級只能按照預算原則執(zhí)行預算。長此以往，企業(yè)內部形成“為了預算而預算”，“領導就是預算”等不良現象。

這種權威式預算，容易出現企業(yè)內部預算單位經營指標脫離實際，有的預算單位富裕，有的預算單位不足，出現“用完預算”或“預算不夠”等不合理情況。

（六）績效考核與監(jiān)督機制設置不合理

預算管理主要包括過程管理和結果管理，企業(yè)在制定考核指標時，往往注重結果管理，忽視了過程管理。具體表現為側重于定量考核，對各預算單位預算執(zhí)行的效果進行考評，而對預算編制是否及時、準確，預算分析工作是否及時、到位、是否發(fā)現了公司運營中的問題、是否提出了改進方案、預算調整是否按程序執(zhí)行等定性指標無考評監(jiān)督或在考評監(jiān)督體系中分量不足，導致全面預算管理無法有效開展。

預算考核指標不科學，容易導致預算執(zhí)行單位注重個體利益，忽略公司整體利益。例如對市場部只設置簽訂合同額指標，不設置銷售回款率指標，會刺激市場部采取激進的銷售策略，給客戶不合理的賬期，影響公司資金流入速度，導致公司資金緊張。

（七）預算與實際業(yè)務相脫節(jié)，無法合理調度資源

企業(yè)通常在每年年底編制下年預算，次年年初完成預算編制。為維護預算的權威性，通常不輕易進行預算變更。

當企業(yè)經營情況與編制預算時預計情況相比，發(fā)生較大變化時，會出現預算不契合企業(yè)實際，無法科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，甚至會造成資源浪費的現象。例如企業(yè)立項的某研發(fā)項目，在年初做預算時市場前景廣闊，預計未來能給企業(yè)帶來較大收益，但隨著時間的推移，市場發(fā)生變化，該項目市場前景黯淡，市場價值不大甚至無價值。此時企業(yè)若不及時調整預算安排，研發(fā)部門繼續(xù)按照預算進度持續(xù)地進行研發(fā)投入，會對企業(yè)人力、物力和財力造成浪費，降低企業(yè)盈利水平。

（八）預算執(zhí)行過程中管控功能不到位

由于能及時掌握預算執(zhí)行的實際數據，很多時候財務部門成為預算管控的首選機構，承擔了預算日常管理的職責，業(yè)務部門很少參與或不參與。

由此，對于預算執(zhí)行過程的管控，很多企業(yè)依賴財務人員定期提交的預算執(zhí)行分析報告。但財務人員受限于專業(yè)知識，很多時候在預算執(zhí)行分析報告中只是簡單對比預算與實際的差異，實際與預算的偏離程度，停留在數字分析層面，很難揭示數據背后深層次的業(yè)務層面問題，更無法從業(yè)務層面提出解決偏差的針對性措施。久而久之，預算分析報告成為雞肋，財務人員花大量時間寫成的分析報告，呈送公司領導層后被束之高閣，大大影響了財務部門撰寫分析報告的積極性，財務部門最終可能敷衍了事。

（九）預算管理信息化程度偏低

全面預算管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)內部信息傳遞的及時性，信息如果不能及時、準確、全面的傳遞到預算管理部門和管理層，將無法做到有效的過程控制，從而影響預算管理的最終效果。

但是，出于成本、靈活性等方面的考慮，很多中小企業(yè)在預算編制、過程控制、預算與實際對比、結果考核等方面依靠自制的word、EXCEL等輔助工具，沒有建立有效的信息系統(tǒng)支持，導致數據收集工作量大、效率低、準確性差、信息滯后，無法做到預算執(zhí)行過程中的實時監(jiān)控和風險的及時預警，往往事后才能做預算對比、控制、進行風險提示，成為事后諸葛亮。

（十）重編制、輕執(zhí)行

企業(yè)在編制預算時，廣泛召集各個部門、分子公司等預算編制單位負責人、經辦人參加預算啟動會，大張旗鼓的進行預算動員和編制培訓，在編制過程中反復與相關預算單位溝通預算數據和指標，耗費大量人力和時間，歷時數月。

但在公司經營過程中，濫用預算外特批流程，繞過預算控制，超預算、預算外支出層出不窮，更有甚者，以預算與實際偏差較大，不具操作性為借口，將預算束之高閣，完全棄用。

二、解決辦法

預算管理是一個全面、系統(tǒng)的工程，涉及環(huán)節(jié)眾多，參與人員廣，在實際運用過程中存在各種各樣的問題和困難。為解決預算管理存在的問題，充分發(fā)揮其在企業(yè)經營管理過程中的作用，特提出如下解決方案：

（一）企業(yè)預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)調

預算目標是戰(zhàn)略目標的表現形式，是公司戰(zhàn)略的階段性目標，因此，明確、合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標是預算管理目標確定的基礎和前提。在設定預算管理目標時，要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標導向，結合企業(yè)所處發(fā)展階段，內外部環(huán)境，制定科學合理的預算目標，保證短期目標與長期目標的協(xié)調一致。

由此，在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標后，設定企業(yè)預算管理目標的理念相應的變?yōu)椋浩髽I(yè)戰(zhàn)略要求我們達到什么目標，我們該如何實現這個目標，為了實現這個目標，企業(yè)還缺少哪些資源。

（二）加強預算知識宣傳、培訓，提高公司各層級對預算管理重要性的認知程度

預算管理工作的順利開展、作用的充分發(fā)揮，離不開公司全體人員的大力支持。為此，企業(yè)的預算管理部門和人員需要利用一切可能的機會對公司各層級人員開展預算管理知識方面的培訓教育，使公司各層級人員逐漸從對預算管理的認知誤區(qū)中走出來，減少預算管理的編制、執(zhí)行、控制和考核等環(huán)節(jié)的阻力，得到公司從上到下的齊心協(xié)助，為預算管理充分發(fā)揮作用打下堅實的基礎。

開展預算管理知識培訓的方式有預算管理部門和人員在公司內部進行的預算知識宣講;邀請全面預算管理方面的專家、學者到企業(yè)內部開展全面預算管理方面的專題講座;組織高管和中層管理干部參加外部培訓機構的預算知識培訓等。

上述培訓的周期可以是定期的，也可以是不定期的，培訓時間和頻率視本企業(yè)各層級人員對預算認知的程度而定。

（三）建設完善的預算管理機構

組織機構是企業(yè)進行任何管理的基礎，健全有效的預算管理機構能為全面預算管理有效發(fā)揮作用提供良好的保障。

首先，企業(yè)應當成立預算管理委員會，作為全面預算管理的決策機構，決定全面預算的重大事項，在全面預算管理體系中居于主導地位。預算管理委員會主要對董事會負責，其主要成員一般由董事長、總經理、總會計師、副總經理、主要職能部門負責人構成。

其次，企業(yè)應成立全面預算管理辦公室，作為全面預算管理的日常工作機構，具體負責全面預算的組織領導和編制、審核、執(zhí)行、控制、反饋、分析和考評等日常工作。預算管理辦公室一般設在財務部，其主任一般由總會計師兼任，工作人員應由財務部門、業(yè)務部門、人力資源等職能部門負責人共同組成，從而保證預算管理辦公室知識結構完整，能有效的進行預算管理。

再次，企業(yè)應當根據權責范圍，將企業(yè)內部各預算責任單位劃分為若干個預算執(zhí)行機構，例如收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心等，負責本單位預算的具體實施。

最后，組織機構完善后，人員配備需要跟上，如條件允許，可配備專職的預算管理人員。

（四）建立科學、豐富的編制方法

正確、合理的預算編制方法是預算編制成功的基礎，也是全面預算管理有效實施的前提。因此企業(yè)在編制預算時需遵循經濟規(guī)律，充分考慮行業(yè)特點，所處發(fā)展階段，基礎管理水平，企業(yè)戰(zhàn)略，選擇合適的預算編制方法。

預算編制方法多種多樣，常見的預算編制方法有增量預算、零基預算、固定預算、彈性預算、定期預算、滾動預算、作業(yè)預算、項目預算等，這些預算編制方法各有特點，適用于不同的企業(yè)、企業(yè)的不同發(fā)展階段。

預算管理人員需了解各種預算編制方法的優(yōu)缺點，在實際運用時適當規(guī)避其缺點，提高預算編制的合理性和科學性。例如增量預算法，在預算編制時將以前不合理的、浪費的成本費用以及偶發(fā)性的成本費用從編制基礎中剔除，減少基期不合理因素影響，將會使預算編制更合理、更科學。

另外，企業(yè)編制預算時，針對不同的業(yè)務類型和管理需要，可以將多種預算編制方法混合運用，達到合理編制預算，提高經營水平的目的。

（五）選取合適的編制方式

預算編制方式有權威式預算，參與式預算和混合式預算，混合式預算綜合了權威式預算和參與式預算的優(yōu)點，運用效果較好。

在預算編制過程中，為保障預算管理的成功實施，可以與各個預算單位充分溝通，反復推敲，不斷提高預算的科學性和可執(zhí)行性，規(guī)避權威式預算的弊端。

（六）建立科學合理的預算考核獎懲和監(jiān)督機制

預算編制完成，能否達成預算目標，過程管理非常關鍵。因此，企業(yè)在注重結果考核的同時，過程考核不能放松，達到結果控制與過程控制有效結合的狀態(tài)。

企業(yè)要本著公開、公平、公正的原則，科學合理的設定結果考核指標，避免部門局部利益與企業(yè)整體利益產生矛盾。針對不同的考評對象，實行貨幣激勵與非貨幣激勵靈活應用考評政策，充分發(fā)揮考核的激勵作用。

（七）加強對預算執(zhí)行的過程監(jiān)控，及時合理調整預算，避免預算管理與實務相脫節(jié)

預算的健康、有效執(zhí)行是保證企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標順利實現的基礎。企業(yè)要加強預算執(zhí)行的過程監(jiān)控，及時發(fā)現預算執(zhí)行過程中出現的問題，做出適當調整，便于解決問題，使預算契合實際。

不可出現過于強調預算的剛性，在企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生重大變化，預算執(zhí)行結果與預算目標產生較大偏差時，仍僵硬的執(zhí)行預算。

不可出現過于強調預算的靈活性，預算調整頻率過高，或預算控制松弛，出現大量“超預算”、“預算外”的情況，失去預算管理的事前控制作用，使企業(yè)走入另外一個誤區(qū)。

（八）加強業(yè)務部門參與預算管控的力度，提高預算管理人員綜合素質

業(yè)務部門參與預算執(zhí)行管控后，針對發(fā)現的問題，能夠深挖預算執(zhí)行偏差背后深層次的原因，從而能提出解決問題的針對性措施，發(fā)揮預算管理應有的作用，順利實現預算目標。

打鐵還需自身硬，預算管理人員職業(yè)素質的不斷提升對企業(yè)預算管理水平有極大的促進作用。因此，作為預算管理的首選機構，財務人員要通過對財務知識、企業(yè)管理，內部控制等知識的不斷學習，加深對企業(yè)業(yè)務的了解，增強自身能力建設，努力成為綜合能力過硬的預算管理人才。

（九）建立信息化支持系統(tǒng)，有效協(xié)助企業(yè)全面預算管理

在缺少信息系統(tǒng)支持情況下，企業(yè)預算編制效率低下，調整不及時，收集實際運行數據困難，預算與實際數據無法實時對比，預算管理停留在事后分析、控制階段，無法做到事前控制，給企業(yè)效益帶來損失。

為提高企業(yè)預算編制的效率和事前、事中控制水平，達成預算控制目標，企業(yè)有必要加強信息化投入，制定科學合理的預算編制、管理流程，利用計算機軟件編制預算，收集實時數據，進行預算控制和考核，為企業(yè)管理層提供準確、及時的信息。

從短期來看，信息化投入會增加企業(yè)成本，但長期來看，預算管理水平的提高，將使企業(yè)受益匪淺。

（十）加強預算執(zhí)行控制和考核，避免出現重編制，輕執(zhí)行現象

預算主體需要充分認識到預算管理對企業(yè)效益提高的有效性，避免出現為應付上級管理、滿足政策要求而編制預算，事后不嚴格執(zhí)行、甚至不執(zhí)行情況的出現。

在企業(yè)經營過程中，需加強預算執(zhí)行中的過程控制，剛柔并濟，避免出現預算僵化和預算寬松兩種極端現象，落實預算考核，以達成預算管理目標，避開重編制、輕執(zhí)行的誤區(qū)。

三、結束語

目前，全面預算管理雖然在中小企業(yè)應用中存在各種各樣的問題，但不可否認，預算管理是公司進行事前、事中、事后控制的有效工具，可以合理調配企業(yè)資源，促進企業(yè)價值的提升。因此，針對出現的問題，企業(yè)需要積極分析，查找原因，并采取針對性措施，努力促成全面預算管理在本企業(yè)的成功運用，實現企業(yè)效益最大化目標。

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