基于雙因素理論的公立醫院非在編員工激勵機制探索與實踐

□ 王冰玉 WANG Bing-yu 鄭凱 ZHENG Kai 劉晶晶 LIU Jing-jing 隗鐵夫 KUI Tie-fu*

北京大學腫瘤醫院始建于1976年，是北京大學附屬的集醫教研防于一體、國內頂尖的三級甲等腫瘤專科醫院和腫瘤防治研究中心。隨著醫院醫療服務量的增加和人力資源合理配置的需要，醫院對各類衛生技術人才的需求不斷增加，而醫院的編制一直保持建院之初的水平。為解決不斷增加的人力資源需求和有限的人員編制之間的矛盾，為患者提供高水平醫療服務，保證醫療安全和醫療質量，自20世紀90年代起，醫院開始聘用非在編員工從事醫療、教學、科研和管理等工作，2017年底醫院共有非在編員工1110人，其中30歲及以下人員占非在編員工總數的62%，非在編員工主要從事護理崗位(46.9%)和技術員崗位(29.9%)，并以初級職稱人員居多(78.4%)，非在編人員已成為醫院人力重要組成部分(詳見表1)。

與在編員工相比，醫院非在編員工具有年紀輕、學歷和職稱偏低的特點。根據雙因素理論，在醫院高強度、高風險的工作壓力刺激下，如果不能避免保健因素的缺失，予以適當的激勵因素，非在編員工工作積極性將受到很大影響，工作熱情度降低，難以保證醫療服務質量和效率。同時，人員流動性大和不穩定性也迫使醫院消耗額外的成本去完成新人的招聘和培養。在國家各項法律法規要求賦予勞動者同工同酬的權利下，非在編員工對于激勵因素和保健因素的要求也在日益提高，作為用人單位，公立醫院如果不能及時明確并調整非在編員工的有效激勵，將不利于醫院人才隊伍的穩定性，難以挖掘非在編員工工作潛力，對醫院人才隊伍建設產生長遠影響。

基于雙因素理論的管理實踐

“雙因素理論”是美國心理學家赫茨伯格(F．Herzberg)1959年提出的，該理論認為工作激勵因素主要有兩個：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件相關的因素，如工作壓力、工作環境、制度管理、薪酬制度等。如果保健因素處理得當，則能預防和消除員工不滿，反之則會挫傷員工工作積極性；激勵因素是指與工作內容或工作成果緊密相關的因素，如個人的職業發展、工作成就感、晉升等。這類因素的改善，往往能產生強烈的激勵作用，對個人產生持久有效的激勵作用，有助于充分調動人們的工作積極性［1］。

醫院非在編員工雖然與在編員工在身份上有所區別，但同樣承擔著醫院的核心工作，其工作積極性直接影響著醫院的醫療水平與服務質量。為此，北京大學腫瘤醫院自2008年起不斷改進非在編員工的管理工作，采取多項舉措，不斷提高醫院非在編員工的福利待遇，在實現同工同酬基礎上，合理運用雙因素激勵理論，全面提升非在編員工工作積極性，增強醫院凝聚力和競爭力。

表1 2017年醫院非在編員工情況

1.積極維護保健因素、消除職工不滿，轉換薪酬體系。在既往的管理工作中，非在編員工的薪酬體系和分配標準不同于在編員工，在同樣崗位、從事同類工作的職工，往往由于身份的不同而獲得不同的薪酬，極易引發職工不滿。為消除非在編員工不滿，醫院于2008年起將非在編員工工資納入到全院的崗位績效工資體系當中，并根據職工的學歷和職稱進行套改，職務職稱晉升后晉升崗位工資，年終考核合格后晉升薪級工資。2010年后，醫院陸續在非在編員工的工資項目中增加各項津補貼，并按照在編員工的績效獎金分配標準發放非在編員工獎金。2014年之后，醫院主動參照在編員工工資調標標準，同步調整非在編員工基本工資標準。至此，醫院非在編員工與在編員工的薪酬體系完全相同。

2.提高福利待遇。醫院嚴格按照國家及北京市有關規定，為所有非在編員工及時、足額繳納“五險一金”，同時還為非在編員工繳納商業補充醫療保險(含人身意外傷害險)，使其日常的門急診及住院醫療費用達到零起付線報銷，基本醫療保險未報銷部分還可再報銷80%，在2012年1月1日生育保險全覆蓋之前，醫院還為非京籍女職工報銷85%的生育費用。

非在編員工在醫院工作期間可享受國家規定的各種假期，包括帶薪年休假、產假(含產前檢查，流產假等)、探親假等各項法定休假。此外，自2013年起非在編員工與在編員工同等享受教學假。

醫院主動與勞務派遣公司合作，為北京籍非在編員工提供集體免費存檔服務。同時，在院內為每位非在編員工建立了在北京腫瘤醫院工作期間的人事檔案，由專人管理，將每年新產生的材料(包括非在編員工在院工作期間的轉正定級表、考核表、工資表、個人信息登記表、職稱晉升表等)，由專職檔案管理人員及時存檔。

3.改善工作環境。優秀的文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，從而形成一種激勵環境[2]。先進的醫院文化能夠增強醫院的發展活力，促進醫院在激烈的競爭中產生強大的競爭力、生存力和發展力。在40多年的發展歷程中，醫院注重文化建設，并以醫院文化統領推動各項工作，堅持“以員工為本”：尊重、信任、支持員工，使員工以愉快的心情和飽滿的熱情來工作[3]。一方面，醫院通過《院所通訊》《主人翁》等刊物構建多種交流平臺，無障礙傾聽員工心聲，尊重員工意愿。另一方面，創造良好的工作氛圍，解決員工的后顧之憂，讓員工安心工作。醫院自2008年起在寒暑假期間舉辦免費的“托管班”，負責照顧員工放假在家的孩子，至今已經舉辦19期，切實解決假期中雙職工的后顧之憂。

合理運用激勵因素 激發職工潛力

1.鼓勵職工晉升。受非在編員工人員構成的影響，非在編員工以初級士職稱居多，醫院鼓勵非在編員工參加職稱評定，并按職稱兌現工資。目前，非在編員工完全按照北京大學醫學部專業技術職務評審聘任相關條例進行職稱評聘，并統一參加學校組織的職稱考試。2017年起，受學校職稱制度改革影響，學校不再組織初級職稱考試，醫院鼓勵職工參加國家統一考試，為職工提供人事關系證明等材料，并同步認定考試成績，更新初級職稱晉升程序。

此外，非在編員工可平等競聘醫院各級職務。醫院根據上級部門有關規定，制定了院內中層干部選拔任用管理規定，在干部的選拔任用上，對非在編員工一視同仁。2016年，醫院完成新一輪中層干部換屆，非在編員工中有4人擔任臨床、醫技及行政科室負責人，7人擔任科室護士長，平均年齡35歲；2016年經各黨總支、黨支部委員會選舉，非在編員工中共有13人擔任黨支部書記、支部委員，平均年齡30.5歲。

2.制定職業規劃。醫院通過各種形式，加強對非在編員工的培訓，努力提高人員整體素質，將職工個人成長與發展融入醫院發展規劃之中。每年8月組織新入職職工參與為期一周的崗前培訓，人力資源管理部門及時根據既往培訓反饋，修訂并調整課程設置，提升培訓內容的吸引力和教育性，內容包括醫院發展史、醫院規章制度、醫療工作基本規范、職能處室工作職責、黨風廉政建設等內容，使剛剛步入工作崗位的新職工盡快熟悉醫院、融入醫院；并邀請在院工作多年的專家將自己成長、成熟的經驗與新同事分享，鼓舞新職工的同時也傳播了具有正能量的醫院文化。同時，崗前培訓注重團隊建設，根據職工科室及崗位混合分組并設立組長，以小組考核匯報的形式，促進新職工間的溝通、交流與協作。

針對非在編人員中護理、技術等崗位人員專業理論水平不扎實、操作技能有待提高的現狀，醫院各職能部門每年制定學習培訓計劃，每月組織相關專業業務學習，每年定期進行操作技能訓練和考核，并根據考核成績核定職工資質，劃定崗位。醫院護理部針對護理人員特點設計三階段培訓方案：第一階段為來院第1年的護士，著重對其進行“三基”訓練；第二階段為來院第2～3年，注重其對專科知識及技能的培養；第三階段為來院第4～5年，重點培養新技術、新業務及重危病人的護理，并有意識地引導其向專科化的方向發展。

隨著醫院改革的不斷深入，醫院管理層所面臨的挑戰也越來越多。為提升管理人才的管理能力、拓展管理技能，醫院鼓勵各職能處室管理人員參加院內外組織的管理培訓，并聘請公司協助完成北京大學腫瘤醫院管理人才發展培訓。旨在通過系統化、常態化的培訓幫助醫院管理人員重塑管理理念，正確把握管理人才的角色與功能，掌握管理技能，正確運用合適的管理手段，分析管理經驗，助力醫院發展。在構建北京大學腫瘤醫院管理人才發展體系(BCMDS)的基礎上，完成醫院管理者角色定位、科室負責人管理提升、試點科室溝通以及內部管理師初步培養等四個方面內容，職能部門中的非在編管理人員和擔任一定管理職務的非在編員工均參與到管理培訓中，提升個人管理能力。

3.促進人才培養。為完善人才梯隊建設，醫院鼓勵全體職工積極申報各級各類人才項目，隨著越來越多的青年人才進入非在編人員隊伍，醫院開放各類人才項目申報信息，特別是針對青年人才的青苗計劃、青年骨干等人才項目，鼓勵非在編員工申報課題，開展科學研究。2017年，醫院1名非在編員工從50余名院內申報人中脫穎而出，最終入選北京市委組織部優秀人才培養資助青年骨干個人項目，進入醫院重點人才培養梯隊。

4.認可職工成績。醫院制定完善的年終考核制度，每一位非在編員工，均需參加醫院開展的年終優秀科室和個人評優活動，考核成績記入個人檔案，評選出的優秀科室及個人會得到醫院表彰及獎勵。此外，醫院對非在編員工中的感人事跡、好人好事及時進行宣傳，樹立職工榜樣和學習典型。完善的考核與獎勵機制促使非在編員工醫院的主人翁意識不斷增強，形成良好的競爭環境與工作氛圍。

5.提升職工歸屬感。在醫院的發展建設過程中工會占有重要位置，是群眾的貼心人，能切實為職工謀福、排憂解難，送去溫暖，是醫療機構職工切身利益的代表者、表達者和維權者[4]。近年來，醫院工會關注非在編員工需求，將被尊重和信任放在職工權益需求首位，重視職工的情感需求，讓每位職工都能感受到自己的價值，增強他們的歸屬感。越來越多的非在編員工擔任所在科室的工會小組長，他們感同身受，熟悉職工所想；深入基層，了解職工所需。工會每年定期為當年新入職的非在編員工辦理入會手續，創立一系列精品活動，打造醫院工會品牌，運用工會委員和工會小組長的橋梁作用，發揮工會的組織優勢，以職工需求為導向，利用“每月隨筆”“工作例會”等形式，了解職工的訴求；以職代會提案為橋梁，將職工意見和需求落實到實處；以職工代表大會為契機，落實普通職工旁聽會議，多方面增強職工歸屬感。

運用雙因素理論取得的管理成效

1.服務量持續攀升。在全院職工的努力下，醫院近年來得到了飛速發展，各項醫療指標運行良好。2017年，醫院全年門診量首次突破60萬人次，較2010年增加113.2%；2017年年出院患者達到6.4萬人次，較2010年增加161.2%；住院手術13450例；患者平均住院日4.28天，較2010年下降61.8%。

2.人員結構優化。2008-2017年十年間，醫院非在編員工總數呈現明顯上升趨勢，目前非在編員工總數較十年前增加135.2%，且非在編員工數占醫院職工總數的49.1%，非在編員工數量幾乎與在編員工數量持平(詳見表2)。非在編員工總數的增加不僅反映出醫院工作量的明顯提升和對非在編員工的需求增大，也反映出在良好的激勵作用下醫院吸引了越來越多的人員以非在編員工身份來院工作。同時非在編員工中專業技術人員總數及所占比例呈逐年上升趨勢，非在編人員不再單純作為工人完成基礎工作，人員素質和人員結構得到優化和完善。

表2 醫院非在編員工人員結構及流失率

3.職工隊伍穩定。如表2所示，2008-2017年，醫院非在編員工流失率呈明顯下降趨勢，2017年非在編員工流失率僅為2.17%，較2008年下降74.1%，職工隊伍日趨穩定。有研究顯示，公立醫院近年來人才流失呈年輕化、低職稱、短工齡趨勢[5]。現代化醫療事業發展的過程中，醫院大量人員流失不但給醫院的市場競爭力造成影響，更不利于實現醫院的戰略發展目標。與在編員工相比，目前非在編員工多為從事臨床一線工作的護理人員或技術人員，非在編員工隊伍的穩定將保證醫院臨床工作的有效運行。

4.管理隊伍年輕化。中層干部在醫院處于承上啟下的位置，置身于職工隊伍之中，從事基層工作，是院領導決策前的調查者和參謀助手，院領導決策后的執行者和實踐者，同時又是領導與群眾溝通的紐帶和橋梁，中層干部的綜合素質和業務能力能夠反映出醫院的整體素質、業務能力和服務水平[6]。近五年，醫院先后完成臨床醫技科室主任、副主任、護士長及其他負責人的遴選工作，大量70后、80后學科骨干及非在編員工成為中層干部，醫院干部隊伍逐步實現年輕化。年富力強、精力旺盛的年輕干部，充實到中層干部隊伍中，能夠很好地實現新老干部合作與交替，使其更加富有朝氣和活力，同時也能形成以中青年干部為主的梯形年齡結構[7]。

5.職工滿意度提升。為有效評價醫院管理現狀，了解醫院職工對工作環境、執業體驗、醫院發展等方面的真實感受，醫院定期參與由北京市醫管局組織的職工滿意度調查，該調查通過委托第三方評價機構采用手機短信推送鏈接在線調查的方式，對醫院職工進行調查。2015年，醫院職工滿意度平均得分為91.86分，位居22家市屬醫院第2位，與2014年平均得分相比，職工對醫院在工作環境、工作負擔、福利薪酬、職業發展、服務保障、醫院認同與榮耀方面的評價均有所提高。

醫院職工是醫療服務的執行者，是提高醫療質量、改善服務水平的關鍵環節，醫院職工滿意度與醫療服務質量、效率及患者滿意度密切相關。醫院職工滿意度調查可以在一定程度上反映醫院人性化管理程度的高低，識別出職工潛在的需要和管理層在決策、管理等方面的問題，通過對其進行分析研究，可以對醫院管理進行評價和完善，最終實現醫療服務質量和患者滿意度的提升。

現代醫院管理強調以人為本，如何做好非在編員工的管理，充分調動他們的積極性和創造性，使醫院運營處于良性循環的狀態，是一個值得探討的問題。經過近十年的管理實踐，北京大學腫瘤醫院適時運用雙因素理論，從激勵因素和保健因素著手制定各類政策，以提升非在編員工工作積極性，并在醫院整體運營、人員配置、職工滿意度等多方面取得了較大成效。在實際管理中，非在編員工管理工作在一定程度上仍然受社會大政策的約束，在醫院編制緊張的限制下，現有的雙因素激勵政策尚不能吸引和留住高層次醫學人才。探索適用于各類非在編員工的激勵政策，激發職工工作熱情，使其積極投身到工作中，將成為未來提高醫院人才競爭力、實現醫院可持續發展的重要舉措。