對全面預算管理的若干認知

姬連梅

摘要：全面預算在我國的發展最早可以追溯至上個世紀的90年代末，在20余年的實踐中獲得了許多成功的案例。當然不可忽視的是，在實踐中我們也發現了許多問題，這些問題影響與阻礙著全面預算管理的作用和價值發揮，需引起社會廣泛的關注。本文將以多個角度展開分析，消化與理解全面預算管理問題。

關鍵詞：全面預算;管理;企業發展

全面預算管理在實踐中取得了一定的成績，但是其暴露出的問題也引起了許多人對它的質疑。為了了解全面預算管理的作用、價值就必須從實踐中進行分析，討論它的實踐應用意義。

一、全面預算管理功能定位

必須要意識到的是在新的控制工具出現以及經營環境改變的過程中，不論是實務界還是理論界都出現了這樣一種聲音，那就是全面預算管理沒有辦法幫助與支持集團企業獲得最大的管理效益，甚至會阻礙、束縛以及影響企業的應變能力與創新能力。這種一棒子打死所有人的否定態度是不嚴謹、不符合現代科學發展觀的[1]。之所以人們會形成這一觀點和人們對其的作用和本質了解不夠準確、匱乏有很大關系。從原則角度來說全面預算管理所指的是企業結合其預算能力安排的一系列管理制度與管理活動，其包含全員參與型、全過程、全方位特征，是綜合性系統。其全面性能夠從三個角度進行闡述分別是財務、投資、經營全方位覆蓋的全面覆蓋;以預算為主線的企業經營活動各項環節控制包括事前、事中以及事后的全程控制;因全面預算非常復雜是一項系統工程，需要各個級別員工和管理者主動配合與參與的全員參與。不難看出，全面預算實際上就是一種十分單純的管理工具。

結合前面所描述的內容可以從四個角度定位全面預算管理功能。首選是戰略執行工具。企業發展需要依靠戰略的指引，戰略應當具有長遠性、全局性兼顧的特征與能力。作為企業行動綱領與奮斗目標，很多時候的企業戰略都會涉及到未來的近10年總體規劃。也正因如此企業戰略有時候并不具備操作性，往往比較抽象[2]。完成這一戰略目標需要各個部門、各個層級的共同組織與努力。為了保障戰略目標能夠實現，基礎與首要的問題就是保障戰略落地。完成戰略總體目標規劃工作，推進組織維度與時間緯度的細化與分解。作為有效的戰略落實工具，全面預算管理能夠將難以操作且比較抽象的長期目標與戰略細分為短期運轉目標，分配給各個部門的下屬職員。確保企業各個單位能夠凝成一個整體，為共同的目標而努力[3]。其次資源配置。企業的發展以及戰略的部署與實施需要消耗大量資源。但所有企業又都需要面對資源有限性這一問題。企業在管理與經營的過程中必須要克服資源有限的條件，最大化戰略目標效益。不同時間段的企業發展重點和戰略取向實際上是不同的。與之對應的是資源投放多寡在不同部門、不同項目也是有所側重的。但在實際操作過程中，企業內的各個部門都會將自身利益擺在首位，希望可以占用更多資源，這會引起部門之間搶奪資源的問題。此時就需要管控工具協調資源的分配，緩解并消除企業內部資源矛盾問題與利益沖突問題。全面預算管理能夠在此過程中發揮極大地效益，實現提高管理效率、資源有效優化。隨后是規范業務流程行為。企業在管理與經營業務前需要制定統一、可行的計劃，利用計劃指導企業的經營與發展。這種計劃的重要性與必要性會在企業經營規模不斷壯大的過程中同樣壯大。如果缺少了系統化的計劃企業業務與管理活動就會停滯，甚至陷入混亂狀態。全面預算管理能夠全方位控制企業內部活動，在確定預算以后以硬約束的形式控制企業規則，管理企業經營行為。最后是業績評價。現代企業最大的特征便是分權管理[4]。企業為提高下屬基層工作效率就必須使用具有激勵效應的績效管理、薪酬管理方法。業績評價需要具體、清晰的衡量方案，其中包括財務與非財務兩方面內容。全面預算管理能夠不斷細化與分解該目標與問題，突出于體現戰略導向，構建閉環式戰略結果、戰略安排管理。

當然全面預算管理本身的局限于問題也是比較突出的，具體表現為預算僅僅注重財務指標，其反映的卻是價值量。影響企業戰略能否順利實踐的要素不僅包括財務信息，同時也包括非財務內容。強行動用財務所帶來的結果與變化通常只有業務活動，預算在非財務指標的反映方面往往有心無力。全面預算的萬能論與否定論都是片面的，只有在肯定它作用點同時意識到其自身的問題才能夠最大化其使用效益。

二、全面預算管理實施方法

結合前面所提到的全面預算問題，眾多學者展開了多種多樣的改善手段，其中比較具有代表性的方案為超越預算模型。這種理論判定傳統預算的僵化行為與思想限制了企業的創新能力，對企業快速應變影響比較突出。因此必須跳出預算論預算，實現業績評價與企業戰略直接對接，打造沒有預算管理的企業管理模式。該理論的對象并非預算本身，而是反對預算管理的無效率以及低效率。這種情況很容易引起管理失控問題的發生，甚至會影響到企業戰略最終的結果。為解決這一問題，需要先將戰略視作企業發展與預算管理最終目標，將其打造成管理鏈條必不可少的一環。視其為主線，站在廣闊的角度下分析管理活動與全面預算管理的關系，構建系統化、一體化管控鏈條。

預算編制系統必須做到下述幾點。首先將戰略作為基本原則和出發點，實現經營計劃、戰略規劃、預算目標的有效銜接。作為企業資源配置的目標和方向，企業戰略的價值和意義是絕對不能輕視的。預算能夠真實的反映企業財務問題，企業應當以此為基點，將預算目標放在戰略目標，實現預算輸入與企業戰略的充分對接。保障預算能夠切實反映企業戰略中的財務與非財務兩方面內容。適用預算方法從財務角度展開經營目標的細化與分解。憑借價值理論完成企業經營目標的具體化分析。其次明確業務導向，打造業務鏈與價值鏈深度融合服務。在此過程中財務部門需要利用全面預算管理方式統籌資源。企業各個部門在實際工作中偏重于資源索取，因此經常會出現超需求申報的情況。企業應當以業務維度角度編制預算，做好前端業務與財務預算關聯性處理，打破財務部門與業務部門壁壘，實現業務指標與預算價值量融合。協調業務發展和預算安排之間的沖突，提高預算編制有效性與參與度。最后靈活應用預算編制。全面預算管理在多年的實踐中衍生出了多種編制方法比如作業成本法、零基預算法、滾動預算法。企業在實際管理中需要結合預算特征、預算內容靈活選用預算方式。區別對待保障預算編制精細化效果。

控制階段與預算執行系統的整合應做到下述幾點。首先整合內控預算系統和其他控制活動。作為內控系統最重要的部分，預算控制能夠實現全面預算管理的有效推行，為了達成這一目標需要將其他控制活動與預算控制要素進行整合形成合力。比如將授權審批與預算控制整合到一起，提前將權限引入預算、超預算當中。其次整合其他管控與預算控制。全面預算作為管控鏈條中比較重要的環節，其管控過程中應注意及時糾偏，摒棄預算至上觀念。而是要在適當的時候應用其他管控方法，展開預算執行差異分析與及時反饋。在內控報告與預算整合基礎上體現上述功能。最后推進風險管控工具與風險管控預算控制整合?，F代市場競爭企業的經營與生產需要面臨眾多的風險與問題。預算的細微偏差都會影響企業的經營管理水平。為了克服這一情況就必須應用風險管控工具提前監控與防范風險。通過二者的整合實現預算的有效執行。

三、結語

全面預算管理絕不能使用僵化的管理方式與思維處理其存在的問題，要輔以剛性約束以及柔性政策，保持預算管理程序、制度、組織、執行力剛性，也要確保全面預算管理有效性、可控性。在預算編制、考核、執行結果的分析等方面保持柔性，注意預算環境、適時性的濕度調節。面對不同考評需要，使用不同的規則、方法、業態形式。剛柔并濟才能夠保障考核工作的精細化與科學化。

參考文獻：

[1]金海萍.基于全面預算管理的企業財務內部控制探析[J/OL].中國商論，2018 （30）：81-82.

[2]卿洪艷.全面預算管理存在的問題及對策探討[J/OL].中國商論，2018 （30）：142-143.

[3]陳耘.全面實施預算績效管理 ?審計須跟進[J].寧波經濟（財經視點），2018 （11）：39.

[4]徐志軍，周天紅.資產管理公司全面預算管理體系完善探究[J].財會學習，2018 （29）：51-52.