論贏得值理論在企業投資項目中的應用

論贏得值理論在企業投資項目中的應用

東北農業大學資源與環境學院 周蓉嬌 司靜波

贏得值是現階段非常有效的能全面分析項目設計進度和費用使用狀況的科學方法，贏得值的基本要素是用貨幣及資源的使用情況替代工程量來測量項目工程的進度，是現階段應用較為廣泛的科學的項目管理方法。本文通過案例分析，科學地使用贏得值理論對項目設計進度和費用進行量化的監管和分析，從而可以有效提高項目進程的推進。

贏得值 項目 項目費用 項目進度

1 贏得值理論概述

1.1 贏得值理論的提出

贏得值(EARNED VALUE)的概念起源于美國，是現階段國際上通用的較為科學完善的項目進程和費用控制和管理的方法之一。贏得值理論首次應用在海軍北極星計劃中，1967年美國國防部制定了嚴格的費用進度控制系統的準則，使用贏得值理論評價技術對項目進行費用和項目進度的監管，并且在北極星項目中取得到了較好的成效。隨著贏得值理論在實踐中的不斷完善，尤其是對項目設計進度和項目費用消耗的管理方面都得到了較大的改善和提高。但是，贏得值理論在中國仍然處于初步發展階段，應用較少。本文力圖通過對贏得值在項目管理中的運用，為贏得值的應用提供一定的實證支撐。

項目在實施在建的過程中，最關鍵的就是及時有效地對項目的進度狀況進行監督管理，對項目的成本在不同階段的及時預測，就可以有效地解決在項目實施過程中成本與進度出現的偏差。贏得值理論是實現項目進度和費用控制的有效方法，這理論基于統計學的理論得出，通過將贏得值這一變量的引入，讓項目管理者可以對項目的進度和成本進度情況進行監管，及時有效地給出項目變化的量化數據，以及對項目未來成本耗損的趨勢進行科學的判斷和預算。

1.2 贏得值理論的基本參數

由于項目具有一次性的特征，項目管理也是一項不斷重復的過程，為了有效避免項目超預算費用、超預算時間等問題，項目的成本管理和時間管理十分重要。項目的時間管理和成本管理是項目實施的前期準工作重點，并且在整個項目實施過程中進行實施監管。贏得值理論有效地改變了傳統項目成本和進度管理的延遲性，講項目的成本管理和進度管理變成了嚴重適時性工作，在項目的建設過程中時時對項目的成本和進度進行監督和管理，可以有效地預測項目成本和進度的發展趨勢，并且在誤差出現之前，提前做好準備對策，科學的實現了對項目的動態監管，實現了項目的進度和成本的集約化管理。

圖1 贏得值評價曲線圖

計劃值(BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled)：根據項目審批時規定的進度和預算到某一個階段應完成的項目進度安排所需要投入的資金累計金額，即可以解釋為計劃需要完成的工作進度及費用。這個值是用來衡量項目的進度和項目費用的一個標準。一般情況下，BCWS的在項目實施過程中應保持不變，但是當合同發生改變，經過審批通過后，就改變了項目的進度和費用，因而，BCWS也應該適當修正和更改。按照慣例，我國在建設方稱BCWS為計劃投資額，而承包方則稱為計劃完成值。

贏得值(BCWP=Budgeted Cost of Work Scheduled)：項目完成的預算費用，根據審批通過的預算，到某一階段項目完成后所需要的資金的累計值，已完成的工作可以用貨幣形式衡量，可以解釋為已經完成的項目進度所用的時間和費用。由于業主是根據贏得值來對承包商完成的項目量進行支付，也就是承包商贏得的金額。按照我國慣例，建設方稱贏得值為完成投資額，承包商則稱為獲得的工程金額。

實際費用(ACWP=Actual Cost of Work Performed)：在項目進行到某一階段所投入的總金額，也可接解釋為完成贏得值所花費的費用。按照我國慣例，建設方將其稱為使用投資額，而承包商則稱為實際支出費用。

費用差值(CV=Cost Variance)。是指檢驗日進行檢驗時的贏得值與實際值之間的差異，也就是CV=BCWP-ACWP，當CV為正數，則表示費用有結余，當CV為負數時，則表示實際費用超過預算。如果在不同的檢驗日期，都發現同樣的超預算費用的問題，則表示項目費用，沒有按照審核通過的標準執行。

進度差值(SV=Schedule Variance)。進度差值是指在檢測日上贏得值與計劃值之間的差異，即SV=BCWP-BCWS，當SV＜0時，表示項目進度發生了拖延；當SV=0時，表示項目進度按時完成；當SV＞0時表示項目提前完成。

費用績效指標(CPI=Cost Performance Index)。費用績效指標是指贏得值與實際值之間的比值，即CPI=BCWP/ ACWP，當CPI＞1時候，表示項目費用有結余，及預算費用大于實消耗；反之，則表示，超預算。

進度績效指標(SPI=Schedule Performed Index)。進度績效指標是指贏得值與計劃值之間的比值，即CPI=BCWP/ BCWS，當SPI＞1時候，表示項目進度較好的完成；反之則表示項目沒有按計劃進度進行，出現了拖延，實際進度落后于計劃進度。

從圖1中可以看出，橫坐標代表時間，也可以看作項目進度；縱坐標代表項目費用，也可以表示項目工程量、花費的工時以及貨幣量的累計值，圖中有三條S曲線，從上圖可以看出，在檢測日時，CV為負數，SV為負數，也就是表示項目不論是在進度還是在費用上，實施效果都不是很好，出現了費用超額和進度延后的問題，應該及時制定相關的解決措施。

2 贏得值原理在X項目設計進度和費用控制中的運用

2.1 X項目設計師人工工時管理應用流程

項目設計階段的關鍵因素是不同專業行業的設計工程師，專業的工程師具有較強的唯一性，因此項目設計階段費用的控制主要是針對項目設計人工的工作時間的管理。設計人工作時間的管理的前提是建立設計人工作的整體基本計劃，然后在每個節選的進度檢查周期對項目進度完成量和實際消耗的設計人員的工時進行統計，通過運用贏得值理論，將得出的統計數據進行分析，如果發現項目在費用或者進度上與原計劃出現差異，甚至超出了規定的臨界線，就需要及時采取相應的對策，從而避免項目建設最后結算時發現不可解決的問題。X項目在設計人工工時的管理上采取以下流程，如下圖2所示。

2.2 建立X項目BCWS、BCWP

2.2.1 建立X項目BCWS

建立項目進度衡量標準(BCWS)是為后面設計費用以及進度監管的前提和基礎，項目進度衡量保準是基于設計進度和預算標準建立的，其用來核算的數據為項目設計計劃、設計階段的工作分解結構(WBS)和各個專業的人力資源的預算標準。X項目進度衡量標準建立步驟如下。

(1)收集項目相關資料，例如進度計劃、工時預算；

(2)根據WBS分解結構確定人力資源預算，并且基于次預算，為項目計劃進行資源配置；

圖2 X項目設計人工時管理應用流程

(3)對項目設計工作的人工工時以周為單位進行合理配置，計算出設計階段的費用進度計劃；

(4)對人力資源分配按照每周的累計，確定X項目最終的進度衡量標準曲線。

2.2.2 建立X項目BCWP

贏得值與實際的資源投入不存在相關性，僅僅是用預算值對檢測日內完成工作量所取得的項目進度的工作量進行計算，是用來衡量項目的實際進展所取得的成效的標準。項目的BCWP是根據項目劃分對各項工作的贏得值而做出的統計量，統計的項目各個層次的贏得值，而做出的BCWP曲線。

X項目BCWP衡量保準建立步驟如下。

(1)編制進度核查表，將根據WBS統計的各項工作的預算人工工時進行統計；

(2)填寫進度表中各階段項目完成情況，統計出各項工作實際完成量的比值；

(3)計算各項工作的贏得值；

(4)全面的對贏得值進行統計。

上述衡量標準建立的步驟是取得某個檢測日上的贏得值，上述步驟可以重復檢測，多次取得贏得值。

表1 X項目某一階段進度數據

表2 X項目某一階段贏得值分析

2.3 X項目建設情況分析

通過上述步驟，得出X項目設計階段的BCWS、BCWP和ACWP三個基本衡量標準值后，項目管理人員就可以對項目的實施情況進行分析，可以采用費用績效指標CPI和項目進度績效指標對項目實施效果進行評價，同時可以根據項目數據對完成設計的人工工時進行預測。

圖3 X項目某一階段贏得值曲線

圖4 X項目某一階段績效指標曲線

結合進度數據表、 贏得值分析表、贏得值曲線圖和CPISPI曲線圖，可以得到以下重要信息：

(1)從2014年7月19日(即本文前期數據)開始到8月2日，BCWP曲線幾乎都保持在BCWS曲線下面，ACWP曲線靠近BCWP略微保持在上方，CPI和SPI兩個曲線都位于Y坐標軸等于1的下面，這說明，這一階段項目的實際進度略微落后于進化進度，而實際的人工費用卻要高出預算的人工費用。

綜上所述，這一段時期費用超預算而進度卻相對延緩，處于項目進行的狀況略差的階段。從績效指數曲線也可以看出，這一個階段的SPI績效指數正在緩步穩定的上升，SPI指數從2014年7月26日的0.81上升到8月2日的1.025，而CPI則相對有所下降，從0.955下降到0.929，從而導致進度累計下來的偏差仍然處于增大的趨勢，由此可以證實，項目管理設計部門雖然在這一個時期調整了設計計劃，加快了設計進度，但是，其速度仍不能彌補整個進度從開始累計的差額。

根據7月26日的數據，計算項目完工的EAC：

根據這一階段的績效指數預算，設計階段完成時，這一時期將會話費29795.4小時人工，超出預算按照這一階段的績效指數預測，設計工作完成時，將支出人工時，超出預算17489小時的人工，超出預算的大概59%。

(2)根據2014年8月9日到8月30日的數據得出，BCWP曲線保持在曲線BCWS上方，但是仍然略微低于ACWP曲線，這一時期SPI曲線處于Y坐標軸等于1的上面，但是CPI曲線卻處于Y坐標軸等于1的下面，尤其可以證實，這一時期，雖然項目設計進度已經符合原定計劃進度，但是，實際指出的人工費用仍然要高于預算費用，也就可以理解為這一時期的進度的提前費用的超預算，是由于為了彌補進度上的差距而加大了人工費用的投入。

從績效指數曲線也可以看出，何以階段進度和費用績效指標仍然保持穩定的增長，SPI從2014年的8月9日的1.057上升到2014年8月30日的1.165，CPI指數從0.929上升到0.977，說明項目設計部門在這一階段績效水平保持良好。說明設計部門在這一階段的績效水平開始向良性發展。根據8月30日的數據， 計算項目完工的EAC：

按照這一階段的績效指數預測，設計工作完成時，將支出19665.3人工時，超出預算9423人工時，超出預算的2.08%。

綜合分析上述兩個階段的數據可以證實，X項目在使用贏得值理論對項目設計進行監督和管理后，較有成效地縮短了項目設計進度滯后的情況。但是，調整后的項目方案卻投入了較大的人工成本，雖然保證了項目進度的及時性，但是增加了項目的成本負擔。

3 結語

在項目管理中，如何應用科學規范的現代化項目管理理論和方法，建立一套全面完善的項目管理體系，對項目進度目標的及時完成，項目費用的合理控制和項目質量目標的監管、項目成功投入使用具有決定性作用。本文在結合實際項目工程的基礎上，運用贏得值理論進行科學的指導，對X項目的進度監管和費用的控制上都起到了一定的作用，有效地避免了簡單地用進度或者費用的偏差對X項目狀態進行預測而產生的不及時和規范性等問題，通過運用贏得值理論實現了項目的動態性監管，這對即使發現項目進度和費用現階段存在的問題和預測未來的發展趨勢是一個十分便捷有效可以重復多次使用的科學方法。同時結合實際估算數據和預測數據，可以及時有效地制定調整和改善項目現行計劃，合理地調整和搭配資源，實現項目資源的最優化配置，有效地保證項目按時按質完成。

[1] 石風華．贏得值分析法在施工項目成本、進度綜合控制中的應用淺析[J]．時代經貿(下旬刊)，2012(06)．

[2] 劉佳，翁鳳武．基于贏得值與關鍵線路的核電項目綜合進度績效評價方法[J]．中國電力教育，2012(15)．

[3] 許永華，柴俊毅，肖伸平．基于贏得值的項目成本控制方法及其應用[J]．機電產品開發與創新，2013(06)．

[4] 景姣，尹長萍．工程項目績效評價方法與實證研究：文獻綜述及研究展望[J]．科學決策，2013(12)．

[5] 李國柱，李亞玲．贏得值原理在工程項目成本控制中的應用[J]．內蒙古公路與運輸，2014(01)．

[6] 鄒凱．贏得值原理在電力工程項目管理中的應用探索[D]．北京：華北電力大學，2010．

[7] 杜澎．BFS項目工程進度動態控制研究[D]．華南理工大學，2011．

[8] 田鈺．工程項目進度風險分析與管理方法研究[D]．天津大學，2014．

[9] 張東海．基于改進贏得值的工程項目進度優化研究[D]．華東交通大學，2013．

[10] 汪若洋．項目進度管理方法及其應用研究[D]．解放軍信息工程大學，2013．

[11] 袁玉東．項目進度管理中的優化方法研究[D]．上海交通大學，2013．

[12] Mohd Faris Khamidi，Bandar Seri Iskandar．The Cost Monitoring of Construction Projects Through Earned Value Analysis[R]．National Postgraduate Conference (NPC)，2011．

[13] Timur Narbaev，Alberto De Marc，Politecnico di Torino． Cost Estimate at Completion Methods in Construction Projects[R]．National Postgraduate Conference (NPC)，2012．

[14] Rodney Howes．Improving the performance of Earned Value Analysis as a construction projectmanagement tool[R]．Construction and Architectural Management，2013．

F275.3

A

2096-0298(2015)11(c)-042-05