建筑施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合研究

張曉燕

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）12-146-02

摘 要 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)已深入應(yīng)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，特別是在財(cái)務(wù)管理方面?，F(xiàn)階段業(yè)財(cái)融合的新發(fā)展理念正在逐步引入建筑企業(yè)，通過業(yè)財(cái)融合可以把全面預(yù)算管理、應(yīng)收賬款管理、資金管理等財(cái)務(wù)管理理念貫穿于施工企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的全過程，通過企業(yè)信息化管理水平的提升提高企業(yè)管理水平。企業(yè)通過業(yè)財(cái)?shù)倪M(jìn)一步融合，確保了各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、有效性、可追溯性，為企業(yè)核算項(xiàng)目盈虧提供了客觀的依據(jù)，促進(jìn)了財(cái)會(huì)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。本文以A單位為例子，詳細(xì)分析建筑企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合過程中的問題和解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞 業(yè)財(cái)融合 建筑企業(yè) 管理轉(zhuǎn)型

一、業(yè)財(cái)融合的必要性

業(yè)財(cái)融合的實(shí)質(zhì)，可以敘述為企業(yè)將單獨(dú)存在的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)內(nèi)容進(jìn)行完美的結(jié)合。以實(shí)際業(yè)務(wù)情況為依據(jù)，制定準(zhǔn)確、全面的可行性分析報(bào)告。以較高準(zhǔn)度的財(cái)務(wù)管理，全面推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以此讓企業(yè)在市場競爭中處于較為有利的地位?？梢钥闯?，業(yè)財(cái)融合的意義是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互補(bǔ)充。業(yè)務(wù)部門將產(chǎn)生的數(shù)據(jù)反饋給財(cái)務(wù)部門進(jìn)一步整理、分析財(cái)務(wù)核算信息后為業(yè)務(wù)部門發(fā)展提供足夠的保障。因此，施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合的管理方式進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)人員事前預(yù)測的重要性，為企業(yè)更好地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)提供充分的依據(jù)。

由于施工項(xiàng)目的個(gè)體獨(dú)特性、非標(biāo)準(zhǔn)化的屬性，開展業(yè)財(cái)融合難度比較大，所以業(yè)財(cái)融合研究開展較晚。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)財(cái)一體共享中心的建設(shè)進(jìn)程加快，施工企業(yè)開始了業(yè)財(cái)資稅一體財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。以下結(jié)合A施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合的開展情況，對(duì)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展做進(jìn)一步研究。

二、施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施過程中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)注較少，缺乏業(yè)財(cái)融合能力

施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門是相對(duì)獨(dú)立存在的部門，由于施工企業(yè)的工程項(xiàng)目分布于國內(nèi)外，較為廣泛，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)量較大。因而，減少了財(cái)務(wù)人員了解工程項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的機(jī)會(huì)。日常工作僅僅圍繞配合項(xiàng)目進(jìn)行簡單的資金收付、應(yīng)納稅款的申報(bào)繳納、企業(yè)發(fā)票的開具、賬務(wù)處理、項(xiàng)目報(bào)銷核算、憑證整理歸檔等日常工作，并沒有從根本上對(duì)施工企業(yè)材料采購、合同簽訂、協(xié)作單位的選擇、工程合同條款的設(shè)定起到監(jiān)督作用。

（二）業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)了解不夠，缺乏業(yè)財(cái)一體合力

施工企業(yè)各項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)主體是公司的工程部門和成本部門，而工程部門和成本部門更加關(guān)注工程項(xiàng)目是否能按期完成，是否能按照業(yè)主的要求完成設(shè)計(jì)圖紙規(guī)定的工程量，使得工程部門和成本部門把工作目標(biāo)設(shè)定為確保項(xiàng)目如期完工、施工質(zhì)量滿足規(guī)范以及作業(yè)人員安全等環(huán)節(jié)。然而，財(cái)務(wù)部門不僅注重項(xiàng)目盈虧和各類業(yè)務(wù)程序合規(guī)性，還要實(shí)時(shí)關(guān)注過程中的施工成本控制、資金流和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性等內(nèi)容。因此，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為財(cái)務(wù)不了解業(yè)務(wù)，不配合業(yè)務(wù)辦理，較為排斥財(cái)務(wù)過多干涉業(yè)務(wù)的執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門推行的具體措施難以有效落實(shí)。最終，導(dǎo)致雙方默契度不高，甚至產(chǎn)生相互抵觸的情緒，導(dǎo)致企業(yè)管理偏離目標(biāo)。

（三）企業(yè)管理制度存在滯后性，難以滿足現(xiàn)實(shí)需要

當(dāng)前，施工企業(yè)建立了一系列工程管理制度（包含了設(shè)備租采管理制度、材料采購管理制度、合同管理制度、財(cái)務(wù)管理制度），尚未形成科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部控制體系。各部門管理制度存在相互沖突、以本部門目標(biāo)制定最終管理制度的現(xiàn)象。甚至出現(xiàn)了部分業(yè)務(wù)部門在制定制度時(shí)，把流程合規(guī)性和業(yè)主滿意度放在首位，而忽視了企業(yè)管理最終盈利的目標(biāo)。提高企業(yè)的運(yùn)行效率和獲利水平，是貫徹企業(yè)的根本戰(zhàn)略目標(biāo)，也是內(nèi)控制度的最終目標(biāo)。

（四）部分財(cái)務(wù)人員積極性不足，未能滿足轉(zhuǎn)型要求

隨著社會(huì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)人員也要從賬房先生的角色向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，不再是以前的“越老越吃香”。從目前的管理模式上分析，施工企業(yè)的財(cái)務(wù)人員工作重點(diǎn)為成本盈虧核算，主要進(jìn)行財(cái)會(huì)知識(shí)的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員少有機(jī)會(huì)了解現(xiàn)場施工狀況，對(duì)施工現(xiàn)場的知識(shí)了解少之又少，內(nèi)外溝通及服務(wù)于項(xiàng)目的成本管控能力欠缺，對(duì)新形勢下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要求認(rèn)識(shí)不到位、缺乏危機(jī)感，未能真正體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目管理中的作用。因此，在處理具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)方面，依舊以業(yè)務(wù)部門為主，施工成本核算及資料的獲取較為被動(dòng)。

三、企業(yè)針對(duì)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的問題采取的應(yīng)對(duì)措施

（一）企業(yè)層面建立頂層設(shè)計(jì)方案，加快推進(jìn)業(yè)財(cái)融合

首先，從組織機(jī)構(gòu)方面考慮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立業(yè)財(cái)融合領(lǐng)導(dǎo)小組。從而確定了以公司決策、經(jīng)營管理人員為指揮層，主導(dǎo)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施方案的制定。同時(shí)，結(jié)合業(yè)財(cái)融合的切入點(diǎn)，健全企業(yè)管理制度，對(duì)各部門的定位、職責(zé)、分工進(jìn)行梳理確定。其次，將流程嵌入到業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的具體工作中去，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門建立起在辦理業(yè)務(wù)的過程中同步考慮財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施的意識(shí)。實(shí)施初期，由于新舊管理模式的矛盾，業(yè)務(wù)部門容易產(chǎn)生抵觸情緒，需要企業(yè)根據(jù)管理需求找出公司的薄弱環(huán)節(jié)作為突破口，力求做到實(shí)處。再次，總結(jié)各環(huán)節(jié)的運(yùn)行情況，確定現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從而規(guī)避由于組織架構(gòu)不完善造成業(yè)財(cái)融合實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。最后，企業(yè)要對(duì)具體操作的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行全面的業(yè)財(cái)融合培訓(xùn)，提出業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)線上運(yùn)行過程中的困難以及建立糾偏和調(diào)整建議。業(yè)財(cái)融合在公司落地生根是一項(xiàng)長期工作，企業(yè)管理層要做到良好的催化作用，當(dāng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門出現(xiàn)溝通障礙時(shí)，及時(shí)出面糾正并按照預(yù)定方案對(duì)問題進(jìn)行剖析，通過線上流程的不斷優(yōu)化，減少誤會(huì)的再次發(fā)生，加快業(yè)財(cái)融合的實(shí)施進(jìn)度。

（二）績效考核結(jié)合預(yù)算管理指標(biāo)，達(dá)到業(yè)財(cái)部門合作

對(duì)于施工企業(yè)而言，企業(yè)利益最大化是實(shí)行業(yè)財(cái)融合的最根本目標(biāo)。實(shí)施全面預(yù)算管理，分步對(duì)公司資金、收入、費(fèi)用、負(fù)債等會(huì)計(jì)要素進(jìn)行全方位的監(jiān)督、核算、考核與分析，其實(shí)施需要通過業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)。編制預(yù)算環(huán)節(jié)中，按照企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)同步分解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)。在企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)態(tài)管控和分析的職能，增強(qiáng)預(yù)算的可實(shí)施性。在預(yù)算調(diào)整階段，結(jié)合造成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整的因素，強(qiáng)化預(yù)算的準(zhǔn)確性。預(yù)算總結(jié)分析時(shí)，融入考核環(huán)節(jié)往往強(qiáng)化了預(yù)算的激勵(lì)、約束功能，建立了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。全面預(yù)算管理在業(yè)財(cái)融合的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的支持下可以達(dá)到事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的預(yù)期目標(biāo)。通過業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門將人事部門、業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)有效融合成了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系，為績效考核提供了依據(jù)。企業(yè)通過財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，通過對(duì)企業(yè)各項(xiàng)目的產(chǎn)值完成情況、預(yù)算完成率、項(xiàng)目收益率等情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

（三）內(nèi)控制度契合時(shí)代發(fā)展要求，促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體

結(jié)合施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展歷程，其實(shí)施的業(yè)財(cái)融合與企業(yè)內(nèi)控管理制度相輔相成。在企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合前，首先將企業(yè)過去編制的各項(xiàng)管理制度及企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行更新、規(guī)范和統(tǒng)一。對(duì)于施工企業(yè)下屬各子公司及各項(xiàng)目，必須嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，提高各項(xiàng)工作的規(guī)范性，從而使業(yè)財(cái)融合在子公司和項(xiàng)目實(shí)施有了根本保障。其次，企業(yè)需要授予財(cái)務(wù)部門參與公司“三重一大”等重要事項(xiàng)決策的權(quán)利。其中包含了企業(yè)組織架構(gòu)的制定、企業(yè)資金的統(tǒng)一管理、各類協(xié)議的簽定、施工成本控制等關(guān)鍵點(diǎn)。最后，及時(shí)建立業(yè)財(cái)融合實(shí)施過程中糾偏的機(jī)制，針對(duì)實(shí)施過程中仍然存在不能適應(yīng)于新運(yùn)行體系發(fā)展的制度、流程，企業(yè)可以按照其重要性分級(jí)授權(quán)由管理層或董事會(huì)進(jìn)行決策解決，提高不可預(yù)見事項(xiàng)的處理效率。

（四）人才隊(duì)伍建設(shè)創(chuàng)新培養(yǎng)路徑，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型

當(dāng)前信息化飛速發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)工作帶來了巨大影響，信息化將不斷推動(dòng)著財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，推動(dòng)著財(cái)務(wù)管理不斷深化。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變化、順勢而為，認(rèn)真落實(shí)財(cái)務(wù)工作總體部署，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，加快財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，不斷提升財(cái)務(wù)人員在企業(yè)發(fā)展中的價(jià)值創(chuàng)造力。

為適應(yīng)企業(yè)管理需要，財(cái)務(wù)人員不僅把精力放在資金管理方面，還要在參與項(xiàng)目策劃時(shí)分析項(xiàng)目盈虧能力、施工過程中深入現(xiàn)場了解實(shí)際工程進(jìn)度、跟蹤項(xiàng)目各類生產(chǎn)成本比重、資金周轉(zhuǎn)率、項(xiàng)目盈虧分析、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況、績效考核指標(biāo)的制定，積極主動(dòng)地適應(yīng)新的工作理念和管理模式。

四、施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施效果

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的重要支撐，業(yè)財(cái)融合的發(fā)展，進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略決策的數(shù)字化和科學(xué)化，在企業(yè)提質(zhì)增效過程中發(fā)揮重要作用。

（一）促進(jìn)企業(yè)管理信息化水平提高

企業(yè)業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)建設(shè)后，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息填寫標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，使企業(yè)財(cái)務(wù)信息更加精確、透明，有利于公司對(duì)往期會(huì)計(jì)信息進(jìn)行橫向和縱向的分析，便于企業(yè)對(duì)各子分公司、各項(xiàng)目部之間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較，促使企業(yè)加快升級(jí)轉(zhuǎn)型進(jìn)度。業(yè)財(cái)融合實(shí)施后，財(cái)務(wù)部門在審核流程過程中及時(shí)了解業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，提升業(yè)務(wù)專業(yè)化水平。企業(yè)通過共享中心平臺(tái)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，各部門發(fā)起業(yè)務(wù)流程，經(jīng)財(cái)務(wù)人員審核直接生成憑證，通過查看財(cái)務(wù)憑證審批記錄可以追溯業(yè)務(wù)辦理過程，促使資金支付流程規(guī)范可控，規(guī)避資金支付風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。同時(shí)，業(yè)財(cái)融合管理模式實(shí)施后，財(cái)務(wù)一旦列賬將由系統(tǒng)自動(dòng)記錄，無法隨意更改，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)會(huì)工作的嚴(yán)謹(jǐn)性。

（二）加強(qiáng)企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目的過程管控

企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合后，可以提高業(yè)務(wù)憑證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性、可追溯性。避免公司對(duì)項(xiàng)目不能深度管理，糾正偏差的問題，減小了企業(yè)內(nèi)、外審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門可以在施工過程中了解工程運(yùn)行情況，對(duì)應(yīng)收應(yīng)付賬款、成本間接費(fèi)用、預(yù)算收入、項(xiàng)目盈虧情況實(shí)時(shí)監(jiān)督，并結(jié)合項(xiàng)目合同收入、工程結(jié)算、施工費(fèi)用、決算信息，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)全程參與業(yè)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)。

（三）促進(jìn)施工項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資金收支自平衡

通過業(yè)財(cái)融合，既讓項(xiàng)目在運(yùn)行過程中了解資金預(yù)計(jì)收入與支出，又使公司更加了解項(xiàng)目的資金狀況，整體統(tǒng)籌資金。充分利用共享資金平臺(tái)，嚴(yán)格審核項(xiàng)目上報(bào)的資金計(jì)劃，通過工程款項(xiàng)的支付比例、應(yīng)收款項(xiàng)的收取做到實(shí)時(shí)跟蹤，根據(jù)項(xiàng)目工期和產(chǎn)值評(píng)估項(xiàng)目運(yùn)行情況。針對(duì)公司業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷方面，可以通過報(bào)銷部門、報(bào)銷分類進(jìn)行管理。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和施工實(shí)際需求設(shè)置預(yù)算定額，通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測，有效遏制業(yè)務(wù)費(fèi)用超標(biāo)問題，確保公司全面預(yù)算目標(biāo)的根本實(shí)現(xiàn)。各項(xiàng)目可以依據(jù)施工計(jì)劃合理安排人、材、機(jī)進(jìn)退場。有效控制施工成本，在最短的工期內(nèi)使項(xiàng)目資金發(fā)揮到最大的效益。

（四）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型

伴隨著業(yè)財(cái)融合的建設(shè)和發(fā)展，財(cái)務(wù)人員更少地從事基礎(chǔ)性、重復(fù)性、可替代性較大的工作。因而，施工企業(yè)必然減少基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的需求。財(cái)務(wù)人員必須向管理型人才轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)部門職責(zé)將由原來的管賬型的部門轉(zhuǎn)型為費(fèi)用控制型的部門。讓財(cái)務(wù)部門參與更多的項(xiàng)目管理、成為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展共同進(jìn)步的部門。

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