國有大型建筑施工企業薪酬管理體系構建的實踐與探索

孫騰飛

中圖分類號：F244.2 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）12-153-02

摘 要 薪酬管理工作日益成為人才競爭、企業發展戰略落地的重要手段。科學設計、公平公正、有效激勵、導向合理的薪酬管理體系無疑是提升企業薪酬競爭力的基石。為此，某國有大型建筑施工企業進行了薪酬管理體系構建的實踐與探索，通過全面優化薪酬管理的各項規章制度，調動了員工的積極性，有效的提升了企業的整體薪酬管理水平。筆者對該企業的薪酬管理實踐進行了總結并就幾種薪酬管理模式進行探討，希望能為國有大型建筑施工企業的薪酬管理體系的構建提供借鑒。

關鍵詞 國有建筑施工企業 薪酬管理 體系構建

一、薪酬管理體系構建的背景

企業在持續推進自身轉型升級、擴充產業類型和市場區域布局的進程中，必然對現有的薪酬激勵、考核方式提出更高、更細、更全的要求。為了滿足企業發展的需求，就要對現有的薪酬管理體系進行優化升級，以期能更好的適應企業發展的需要。

（一）貫徹落實國資委深化企業改革的需要

根據國資委《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》，該企業要加強收入分配機制建設，推進與效益緊密掛鉤的內部薪酬制度改革。目前該企業推進收入分配市場化改革力度還待進一步加強，在全面落實工資效益聯動上還有差距。為促使薪酬水平與經濟效益同向聯動，切實實現員工收入同企業效益緊密掛鉤，企業迫切需要構建一套科學的薪酬管理體系。

（二）確保企業快速發展和規范管理的需要

薪酬管理工作事關企業員工切身利益，事關企業穩定與發展。尤其是近年來國資委、上級單位在各類巡視、檢查工作中，進一步加強了對規范薪酬管理的要求。而目前該企業部分子分公司還存在薪酬管理制度不規范、收入分配不合理等問題，通過薪酬管理體系的建設，能有效規范企業各項管理工作。

（三）加快提升業務管理精細化水平的需要

薪酬管理工作是一項專業性特別強的業務工作，即使是人力資源專業從業者也未必完全掌握薪酬管理的各項技能、理論知識，通過建立合理的薪酬管理體系，實行以干代培，強化人力資源從業人員對薪酬管理的認識和理解，進而更好地落實薪酬管理的各項要求，實現精細化管理。

（四）深化收入分配調控與激勵效用的需要

子分公司內部各崗位的收入分配、總部與一線項目的收入分配的合理性，均需要有能夠與經濟指標階段完成情況和各單位經濟效益實際完成情況相結合的薪酬管理制度，按照“效益升，工資升；效益降，工資降”的原則，收入分配向效益好的單位和個人傾斜，引導各單位抓好經濟效益硬指標。

二、薪酬管理體系的現狀分析

結合內部薪酬管理體系建設情況，該企業通過對總部及各子分公司的薪酬管理現狀進行深入調研和全面分析，主要存在以下問題。

（一）工資總額管理還需進一步厘清

當前，該企業正在以高質量發展開創企業轉型升級的新局面，而在工資總額管理上，由于該企業利潤水平已經處于高位狀態，在此基礎上，再持續大幅提高利潤總額的難度相當大，依據利潤增長率提取的新增工資總額難以滿足企業實際增長需求。加之由于歷史原因，部分下屬單位還存在一定的工資總額缺口，工資總額與企業規模化發展之間的矛盾比較突出。

（二）項目激勵模式還需進一步創新

自經濟市場化改革以來，該企業對基層一線員工實行的工資結構基本為崗位薪酬制，隨著近年市場競爭越來越激烈，對人才的爭奪愈加白熱化，由此可見薪酬的激勵作用對留住人才、吸引人才尤為重要，在傳統基本工資加績效工資的模式下，合理運用績效差異化留住人才，具體實施起來阻力較大，在此種情況下，創新薪酬激勵模式，給一線管理者提供幾種激勵方法的選擇尤為迫切。

（三）收入分配導向還需進一步明確

近年來，該企業對新設立或調整的下屬單位，打破傳統的按職稱定薪酬分配模式，統一實行以崗定薪，按績取酬的分配模式。但其它大部分單位受各種歷史因素影響，管理觀念更新慢，對員工收入分配改革不明顯，薪酬的市場化、科學化水平還不夠高。在薪酬分配過程中，下屬部分單位仍習慣于普調式增長或一刀切做法，“該高的高不上去，該低的降不下來”的現象還存在，薪酬分配效率低下。尤其是在90后員工主體逐漸擴大，該部分新生代員工對薪酬分配管理的需求更加追求貢獻價值、多樣化、差異化，原有薪酬分配體系與結構已難以匹配員工需求。

（四）高端人才激勵還需進一步加強

隨著時代的發展，人才的流動越來越快，該企業近年來面臨著中高層管理者流失率增大的危機，對中高層人員的薪酬考核沒有充分的與市場、企業發展相同步，比如，在指標的設計、選取、測評等環節沒有與時俱進，考核方式不夠靈活，這樣勢必會造成對中高層管理人員缺乏有效的長期激勵。

三、薪酬管理體系構建的主要做法

（一）建立工資總額分配模型與動態調整機制

針對工資總額與企業發展之間的矛盾，建立了“一模型、一機制”，工資總額可通過在“模型”中導入相關指標數據，實現對各子分公司的工資總額預算分劈及清算環節的高效管理。同時對經濟效益等關鍵指標出現重大偏離的單位，啟動預算調整“機制”，做到對工資總額執行情況的動態監管，有效解決以往部分單位經濟效益下滑，員工工資不降反升的異常現象，保證工資水平與效益水平同向變動。在工資總額分配過程中，做到了堅持向優質企業傾斜，向海外發展傾斜，向一線、關鍵崗位傾斜，向創新實踐傾斜。

（二）建立了多種薪酬激勵分配模式

為做好項目員工薪酬分配模式創新，該企業開展了一系列收入分配研究和有益探索，積極推進項目多元化績效考核分配模式。在深入總結已有項目模擬股權分配模式成功經驗的基礎上，通過專項管理調研，制訂了模擬股權、高額風險抵押、現場經費包干、團隊承包經營等多元項目績效考核兌現模式指導意見，要求下屬公司結合實際，至少選擇3-4個適合的項目開展試點，由此，項目薪酬激勵創新工作全面鋪開。

（三）建立了收入分配相對統一與績效差異化考核相結合的制度

在收入分配設計上，結合建筑施工企業特點及崗位價值貢獻度，對實行年薪制、期薪制、營銷提成制的單位負責人，其薪酬收入固浮比整體控制在3：7左右，對實行崗薪制的員工，其薪酬收入固浮比整體控制在6：4左右。綜合考慮管理難度、內部平衡等因素，統一確定不同類型單位負責人基本薪酬或基薪基數標準，再根據績效考核結果確定績效兌現標準，既體現薪酬分配的公平合理性，又保持激勵效果，切實遵循了市場經濟下的“效率優先，兼顧公平”的分配原則。

（四）細化了收入向一線及關鍵崗位傾斜的制度

理順總部與一線、各部門崗位人員之間的收入分配關系，既要防止在收入分配上“搞一般高”“吃大鍋飯”，也要防止個別崗位存在不合理、不公平、不客觀的薪酬分配現象。加大了項目在績效分配和獎勵分配上的自主權，項目領導班子成員對關鍵崗位員工、做出突出貢獻或表現優異的員工，可以提高績效系數或獎勵等形式，提高他們的收入。修訂了項目負責人薪酬管理辦法，通過調增基本薪酬標準或對年度績效薪酬實行預發等，切實保障項目負責人基本收入水平。對于經營性虧損的工程項目探索實施“項目獎金制”。

（五）完善了中高層人員薪酬管理制度

完善了子分公司負責人年薪分配制度，子分公司負責人年薪由基本年薪、績效年薪和特別獎勵組成，其中基本年薪根據企業規模及對局貢獻度核定，重點考核企業營銷額、營業收入、凈利潤等指標完成情況。在負責人薪酬計算公式中，引入人均營業收入系數、人均凈利潤等要素指標，將企業規模發展中所占用資源情況考慮進來，引導各企業負責人主動抓好成本控制，減員增效，走品質提升的發展之路。

四、薪酬管理體系構建的方法探索

通過以上一些主要做法，該企業薪酬管理得到了一定的改善，也取得了一定的成效。以下，筆者對于在薪酬管理體系構建過程中的一些新思路、新方法在此跟各位共同學習探討下，具體有下列幾個方面。

（一）多元化薪酬管理模式

在一線項目管理過程中，90后群體越來越多，他們對薪酬發放的方法方式、獎勵過程都有別于一般常規操作，因此構建多元化、差異性、層次性的薪酬管理模式越來越迫切。主要思路為，一是薪酬結構需要多元化，不應只是單一的“基本工資+績效獎金”，各種內部福利、津貼、期權也應結合實際適當納入員工薪酬范疇；二是特定人員薪酬專門化，針對一些日趨專業化的職能部門，在設計其薪酬模式時，應專事專做，根據其工作的不同特點設定對應的薪酬模式；三是提供可選擇福利類型多樣化，面對90后員工的個性化特點，可以推行“薪酬套餐”和“彈性福利”制度，即企業制定有多個薪酬考核和福利發放的方案，員工從中挑選適合自己的薪酬、福利方案，員工不再是企業薪酬考核的被動接受者。

（二）長期激勵探索

近年來，對企業中高層管理者、核心技術人員的激勵不夠，高端人才的穩定性不足。為了留住握有核心技術的關鍵人才，穩定優秀員工，使企業能夠健康、持續、穩定的發展。企業應探索實施長期性的薪酬激勵模式。當前，常見的長期性的薪酬激勵方法有業績虛擬股票激勵、期權激勵、技術入股激勵等，可以根據等級的不同、施工板塊的不同來分別設計相應的長期激勵模式。比如，對于企業負責人可以探索構建虛擬股票激勵等措施；對一線項目技術人員、技能人才可以構建技術入股等激勵；對項目負責人可以構建期權激勵等措施。

（三）模擬積分激勵探討

對于目前收入分配機制不夠靈活、不夠合理，存在分配手段單一、依據不足等現象，筆者現對收入分配中如何使用模擬積分激勵進行探討，也希望能夠在減輕企業日常現金流壓力，促進員工為企業愿景共同奮斗方面有所裨益。模擬積分激勵主要原理為，首先設立員工月獎勵額度，員工每月自愿支取部分金額；其次根據員工考核得出績效系數，計算得出年度獎勵總額；再次根據年度獎勵總額減去每月已支取金額得出年度獎勵差額；最后以差額為基數轉化成模擬積分，根據企業效益進行分紅或者兌現。同時要設立積分激勵退出約束機制，對分紅或兌現提出相應的條件和要求。舉例如下：員工A每月獎金為2000元，A自愿每月領取1500元獎金，假設每月員工A的績效考核系數均為1.3，那么，員工A年度獎勵總額為2000×1.3×12=31200元，減去已領取的獎勵1500×12=18000元，那當年可轉化成的模擬積分為：31200-18000=13200（分），即員工A當年擁有13200分在年底根據公司利潤等指標進行分紅或兌現。

五、結語

加強國有大型建筑施工企業薪酬管理體系構建是市場經濟環境下的必然，也是企業提升自身管理水平的要求。因此企業應當解放思想、積極探索實踐薪酬管理體系新模式，盡早構建適應企業發展需求的市場化薪酬管理新體系，以激發出員工潛力，提升員工主動性、積極性，增強企業活力，推動企業良性發展。