以價(jià)值為引領(lǐng)提升物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量探討

胡斌

摘 要 圍繞促進(jìn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量提升的必要性分析，從提升物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本目標(biāo)管理水平、強(qiáng)化物業(yè)服務(wù)企業(yè)績(jī)效考核力度等方面就如何堅(jiān)持以價(jià)值為引領(lǐng)提升物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞 經(jīng)營(yíng)管理 物業(yè)服務(wù) 目標(biāo)成本管理 績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F259 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)物業(yè)業(yè)務(wù)移交后時(shí)代的要求，特別是在價(jià)值引領(lǐng)之下，如何促進(jìn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量提升是一個(gè)現(xiàn)實(shí)重要課題。

1促進(jìn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量提升的必要性分析

從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)職能作用來看，物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作仍然局限于核銷費(fèi)用、報(bào)銷費(fèi)用、發(fā)發(fā)工資績(jī)效的層面。這種思想僵化、職能淡化、管理弱化、服務(wù)褪化的問題確確實(shí)實(shí)在一定程度上是存在的，是在流程與制度的環(huán)節(jié)方面存在流程不暢、管理脫節(jié)、管控不到位的問題。必須要著力轉(zhuǎn)變思想觀念，以新理念指導(dǎo)新發(fā)展新實(shí)踐，要把價(jià)值引領(lǐng)、效益觀念貫穿于經(jīng)營(yíng)管理，以及生產(chǎn)管理全流程、全過程，要讓“能創(chuàng)效就是好崗位”“掙一分錢比花一分錢更有價(jià)值”等理念成為當(dāng)前經(jīng)營(yíng)人員、人員、生產(chǎn)人員的思想共識(shí)，一切工作向價(jià)值創(chuàng)造聚焦、一切資源向價(jià)值創(chuàng)造流動(dòng)成為全體員工的行動(dòng)自覺。

隨著的科學(xué)運(yùn)行與規(guī)范運(yùn)作，現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，特別是面對(duì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展的新形勢(shì)，經(jīng)營(yíng)的職責(zé)定位應(yīng)該是為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的綜合調(diào)控和把關(guān)，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的事前規(guī)避、運(yùn)作和監(jiān)控，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析和運(yùn)用，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的研判預(yù)判，預(yù)算的分解及承包方案的下達(dá)，預(yù)中的緊盯。換句話說，就是要聚焦價(jià)值引領(lǐng)，建立以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為核心的管理體系，創(chuàng)新完善管理體系和工作機(jī)制，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)深度融合，完善核算體系，抓實(shí)績(jī)效考核，全方位融入物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)全過程，有效統(tǒng)籌各類投入產(chǎn)出要素配置，充分激發(fā)物業(yè)服務(wù)企業(yè)上下保效創(chuàng)效的積極性和主動(dòng)性。

2提升物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本目標(biāo)管理水平

精細(xì)成本目標(biāo)管理。要建立物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本過程精細(xì)管理模式，運(yùn)用系統(tǒng)聯(lián)系的思考方法，細(xì)致劃分生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和質(zhì)量控制點(diǎn)，實(shí)施“明確的任務(wù)，明確的人，在規(guī)定的時(shí)間，規(guī)范管理和操作，高質(zhì)量完成任務(wù)目標(biāo)”的成本精細(xì)管理。要建立成本管理目標(biāo)體系、成本指標(biāo)控制體系、責(zé)任分工體系，對(duì)三項(xiàng)體系細(xì)分后的每一級(jí)因素和每一個(gè)因素分別確定具體明確控制標(biāo)準(zhǔn)和負(fù)責(zé)人，使各級(jí)管理人員直至第一線員工，清楚掌握精細(xì)化控制目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)層層分解、人人有責(zé)、項(xiàng)項(xiàng)考核。要把工作目標(biāo)與崗位職責(zé)融入員工培訓(xùn)與崗位實(shí)踐中，充分調(diào)動(dòng)全員參與生產(chǎn)和成本控制活動(dòng)的主動(dòng)性和積極性。

明確成本管理控制節(jié)點(diǎn)。要把工作目標(biāo)管理體系分為預(yù)算管理、成本控制、成本分析、成本核算、績(jī)效考核等業(yè)務(wù)因素點(diǎn)，同時(shí)對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)因素點(diǎn)細(xì)分，對(duì)每一個(gè)因素點(diǎn)明確控制標(biāo)準(zhǔn)，有具體的人員來負(fù)責(zé)控制，做到環(huán)環(huán)相扣，道道把關(guān)。要建立精細(xì)責(zé)任指標(biāo)控制體系，實(shí)現(xiàn)人人肩上有指標(biāo)。要根據(jù)年度指標(biāo)任務(wù)，明確成本控制節(jié)點(diǎn)，每級(jí)控制點(diǎn)按照成本的可控程度、可控范圍、季節(jié)性變化進(jìn)行指標(biāo)分解，制定具體合理的目標(biāo)和考核值。

3強(qiáng)化物業(yè)服務(wù)企業(yè)績(jī)效考核力度

當(dāng)前實(shí)施的“1+2+2 ”績(jī)效考核體系對(duì)于促進(jìn)全員價(jià)值創(chuàng)造、促進(jìn)中心質(zhì)量效益發(fā)展發(fā)揮了重要的激勵(lì)作用。1+2+2績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過不斷地改善員工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)中心整體績(jī)效的提升。基層作為中心發(fā)展的基礎(chǔ)，加強(qiáng)基層績(jī)效考核顯得尤為重要。目前的1+2+2績(jī)效考核工作中存在不少問題，值得關(guān)注。

一是績(jī)效考核覆蓋面應(yīng)該加大。“1+2+2”績(jī)效考核應(yīng)該是全員覆蓋的，不單是管理者對(duì)員工的考核，也不僅僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核。全員性要求，考核應(yīng)該是雙向的，考核的要求和重點(diǎn)不同。另外，參與考核工作的人員應(yīng)來源于基層單位各類人員的代表，有基層單位干部、班組長(zhǎng)，也要有職工代表，這樣的考核評(píng)價(jià)小組才有民主的可信度，考核結(jié)果也能相對(duì)客觀。基層單位考核班組，班組考核個(gè)人，是大多數(shù)基層單位采取的模式。這一模式不能只是將考核任務(wù)逐層分解，也要通過明確不同的考核重點(diǎn)，為個(gè)人、班組、基層單位指明提高績(jī)效的努力方向，這樣才能統(tǒng)一步驟，形成合力。

二是考核的程序性要明確。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發(fā)揮。因此，必須強(qiáng)調(diào)減少基層1+2+2績(jī)效考核中的隨意行為。1+2+2”績(jī)效考核是一種有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅(jiān)持“有章可依、有章必依”，時(shí)刻注意維護(hù)1+2+2績(jī)效考核的權(quán)威性，才能更好的發(fā)揮1+2+2績(jī)效考核的積極作用。

三是提高考核細(xì)則的可操作性。清晰的指標(biāo)能幫助員工把握工作重點(diǎn)，明確努力方向，知道怎樣才能提高個(gè)人績(jī)效，這樣考核才能體現(xiàn)激勵(lì)作用。因此，十分有必要對(duì)基層1+2+2績(jī)效考核細(xì)則進(jìn)行梳理規(guī)范，去除那些冗雜的與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)性不強(qiáng)的內(nèi)容。從實(shí)用的角度出發(fā)，提高考核細(xì)則的操作性。

四是應(yīng)該重視考核結(jié)果的反饋。1+2+2績(jī)效考核要有一定的透明度，考核結(jié)果應(yīng)該采用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服，誠(chéng)心接受。一個(gè)完整的考核過程，應(yīng)該包括員工對(duì)考核結(jié)果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對(duì)確實(shí)有誤的考核結(jié)果要及時(shí)糾正。開展1+2+2績(jī)效考核不是目的，通過考核改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。因此，在基層考核中要體現(xiàn)考核小組整體權(quán)威，要立足于考核細(xì)則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執(zhí)行考核細(xì)則，嚴(yán)肅的維護(hù)考核細(xì)則。