有為有不為：對集團化辦學關鍵問題的幾點思考

鈕小樺

近些年，集團化辦學在全國各地蔚然興起，對于促進區域教育優質均衡發展做出了一定的貢獻。為配合市、區兩級政府的工作安排，北京市第二中學自2015年起開始進行集團化辦學的探索；2016年成立了北京市第二中學教育集團（以下簡稱“二中教育集團”）理事會，明確了集團管理的機構、治理方式和章程，以及集團化辦學的區域性管理制度等。開展集團化辦學三年多來，我們遇到了一系列現實問題，也開展了卓有成效的探索，形成了關于集團化辦學的一點點思考。

一、堅守教育初心，建立以“尊重”為核心的集團文化

筆者認為，在教育集團內，一定要建立一種以“尊重”為核心的集團文化，要尊重各成員校的歷史傳統和文化，形成和而不同、各美其美的發展局面，以及“共建共享、共生共榮”的辦學路徑。在這個過程中，龍頭校尤其要避免在集團里面以名校和“老大”自居，不能以“文化殖民”的方式來引領成員校發展，把成員校變成自己的連鎖店，而是要在尊重各成員校自身文化的基礎上把品質做足進而促進其提升。

以二中教育集團為例，目前集團內共有七所學校，涵蓋了小、初、高12年基礎教育的各學段，各成員校也都有自己鮮明的特點。如龍頭校北京二中和成員校新鮮小學都是百年老校；成員校北京二中分校（二中初中部）本身也是一所初中名校，北京市第二十四中學（以下簡稱“二十四中”）前身是由蔡元培等人于1923年創建的大同中學，也有近百年的辦學歷史；二中通州校區是北京二中與通州區合作建設的一所完全中學，至今有十多年的辦學歷史，而二中朝陽分校和內蒙古興安盟北京二中阿爾山分校則屬于新建學校。

這其中，幾所老校已經形成了成熟穩定的學校文化和辦學理念，如北京二中的辦學理念是“空氣養人”和“實現三個發展”（堅持學生的全面發展、倡導學生的個體發展、實現學生的可持續發展）；二十四中的辦學理念是以“家國天下、大愛無疆、和而不同”的大同文化為核心內容，對于這樣具有悠久歷史的學校，當然就不能簡單兼并。因此，幾年前我作為龍頭校校長到二十四中兼任校長時，上任后在學校發言的第一句話就是“我來到這里是想跟大家一起努力把學校辦好，而不是來兼并學校的”，目的就是為了打消教師們的顧慮。

當然在尊重各成員校自身文化的基礎上，我們也形成了二中教育集團共有的文化理念，以凝聚各成員校的管理共識。例如：我們提出“建設讓教師們有‘四感的工作環境和氛圍”。首先是要有“存在感”。學校要踐行“教師是學校主人翁”的理念，把教師當成寶貴資源予以呵護和尊重，認真傾聽教師們的意見、建議，尊重他們的首創精神、話語權和建議權。其次是要有“成就感”。學校要善于搭臺，形成教師們想干事、能干事、干成事的工作氛圍。再次要有“幸福感”。學校要有溫度，有人文關懷，讓教師們雖然累但能夠心情舒暢、心甘情愿地為學校奉獻，沖著學生干良心的活兒，沖著學校干感恩的活兒。當然也要有“危機感”。學校要營造獎勤罰懶、多勞多得、優績優酬的工作氛圍，反對平均主義，杜絕大鍋飯；建立干部競爭上崗、教師擇優上崗、干部述職教師評議制度，讓所有人都覺得自己的崗位是奮斗得來的因而倍加珍惜。

二、發揮平臺優勢，促進集團內教育資源共建共享

相較原來的單體學校，教育集團具有“資源多、想法多、辦法多”的平臺優勢，因此集團一定要充分發揮這種優勢，促進各成員校共同發展。尤其是龍頭校，應該最大限度地與各成員校分享能復制、能融合、能落地的管理理念，輸出優質的課程、教師、活動及培訓資源等。在輸出資源的同時，還應不斷再生新的優質資源，有增量地輸出。

以二中教育集團為例，通過幾年的探索實踐，我們建立了多種促進教育資源共建共享的方式。如集團各校的每月聯席會制度，集團大教研組、大備課組的每周備課制度，大年級組的學生活動共享制度，各成員校跨校“師徒結對”教師培養制度，教師跨校、跨區上課流動制度，藝術、體育、科技特長生聯合培養制度，課程軟硬件資源分享制度，集團績效評估與獎勵制度等。在各項制度的保障下，集團工作逐漸進入常態化和規范化。

我認為，在集團一體化管理過程中，最重要的是理念的管理，有好的理念才有好的作為。正因如此，我在管理集團的幾年中相繼提出了50條教學理念，如“教在今天，想到明天”“思想領先，分數才能領先”“教育就是為學生今后的發展創造更多的可能”等，這些理念對于各成員校的發展產生了一定促動作用。以二十四中為例，由于歷史原因，原來這所學校的教師認為，他們要培養的就是普通勞動者，而不是科研人員或領導型人才等，所以不太關注對孩子潛能的激發和拔尖學生的培養。自從二十四中加入二中教育集團后，我們引導教師行動和付出，引導教師發現孩子身上的潛質和各種可能性，引導教師緊密團結同事、學生及家長，倡導人人都為集體建設作貢獻。正因為有了這樣的理念引領，二十四中教師的積極性和創造性被極大地調動起來，如以前教師們多關注學生眼前的發展以及學科、教案上的內容，現在開始關注學生的長遠發展，研究學生的學習品質、家庭狀況，并且閱讀心理學、教育學等方面的專業書籍。

三、提升教師素養，激活成員校的“造血”機能

在教育集團成立初期，更多地要為成員校“輸血”，但最終還是要通過各種措施激活成員校自身的“造血”機能，讓它豐富強大起來，甚至達到一定程度后就可以“單飛”，成為一個地區新的龍頭校，帶領其他學校發展。這其中一項工作就是不斷提升成員校教師隊伍的素質。因此，教育集團要通過搭建各種培訓平臺，不斷提升成員校教師的教育教學能力，讓普通校也有更多骨干教師、優秀教師產生，讓更多教師獲得專業認可和職業幸福感。

以二中教育集團為例，在二十四中加入集團后，我們要求他們也要打造自己的優勢學科，并且基于二中具有語文優勢學科的基礎，幫助他們從語文學科入手開展學科建設。如鼓勵教師將語文教學由原來的單篇教學變成專題教學，改變已往的課堂授課方式和學生評價方式；鼓勵教師不斷學習積淀，讓自己更能勝任課堂和教材的改變，能更從容面對學生的各種問題。

這個打造的過程很辛苦，二中的特級教師每兩周就要去一次二十四中進行課堂和教師問題診斷，三年之后一個月檢查一次，并且要求教師有自己生發的東西，對于教師們在課堂教學等方面優于二中教師的地方也會給予肯定。短短三年時間，二十四中語文學科由原來只有一名區級骨干，到現在已經有了一名市級骨干和一名區級學科帶頭人。同時，因為語文教師進行專題教學需要不斷閱讀，也帶動了其他學科教師的專業閱讀和學習自覺性的提升。

四、采取靈活措施，防止優質教育資源稀釋

成立教育集團后，龍頭校要進行教育資源的輸出，勢必要占用教師更多時間和精力，有可能導致優質教育資源被稀釋；還有些教育集團成立后，將成員校的師生都融合在一起，這樣看上去好像很美，實際也可能帶來教學質量的問題。對此，我有幾點建議。

一是為集團發展提供更多的政策保障。如在教師編制方面，龍頭校的編制不能完全采取計劃經濟的模式，要考慮到教師身兼數職的情況，可以適當多給其一些編制，多培養一些好教師，同時不能無限制地增加教師的工作量。二是打通龍頭校和成員校之間的招生屏障，如把成員校的招生名額分給龍頭校一些，讓龍頭校多招生，成員校少招生，但成員校要承擔龍頭校的教學任務。三是集團內師生流動要有所選擇。如在二中教育集團，對于各成員校間的高中學生流動就采取了一種“留學機制”。例如：成員校學生可以到龍頭校“留學”，上高中三年都可以，但學籍還保留在原來學校，中高考成績也算原來學校的，這種方式對學生成長和學校發展都有幫助。當然對于“留學”的生源，龍頭校也要有所選擇，學生的學業水平至少能夠跟上龍頭校的教學程度。

集團化管理的最終目標是提升各成員校的綜合辦學水平和教育質量，使各所學校都有“實際獲得感”。因此，開展集團化辦學不能光喊口號，還要有實實在在的業績產生。一方面，毋庸諱言，學生的中高考成績是檢驗集團化辦學成效的重要標準。教育集團的成立是為了提高各學校的教學質量。因此一定不能以擴大招生規模為業績，否則會產生新的超級大校和一些“貧困戶”。另一方面，除了學生的中高考成績，集團化辦學還要真正促進學生的成長，這種成長要能讓人看得到，觸摸和感覺得到，這也特別重要。

（編輯 王淑清）