集團企業全面預算管理探析

湯禮華

[摘要]近幾年，隨著市場經濟體制改革的不斷深入，加之國內外市場環境瞬息萬變，我國企業普遍面臨著轉型發展、提質增效的問題，其中集團企業面臨的不確定因素也越來越多，在經濟深化和市場開放的進程中面臨著巨大的競爭壓力，傳統的管理模式已經難以適應集團企業發展客觀要求，全面預算管理逐漸成為現代集團企業管理的重要組成部分。文章通過對集團企業全面預算管理進行分析，發現集團企業預算管理中存在的問題，從而提出改進集團企業全面預算管理的建議，以期為集團企業實現更好的預算管理效果提供一定的參考。

[關鍵詞]集團企業；全面預算管理；企業戰略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201910070

1集團企業實施全面預算管理的意義

隨著經濟發展，全產業鏈、規模效應在市場中的優勢越來越明顯，規?；募瘓F企業越來越普遍，這類企業涉及業務種類繁多且復雜，可能擁有幾十甚至上百家子公司，而傳統預算工作程序簡單、數據不準確、監督不到位，無法滿足這類集團企業的預算管理需求，集團公司的全面預算管理就顯得至關重要。

11全面預算管理更能適應集團企業的發展需求

傳統預算的目標，通常是由集團分配到各子公司，強調集團的權威性，預算編制的方法也比較簡單、固定、不靈活，造成集團各個部門、集團各子公司等預算主體參與度較低，與集團內部管理模式改革的主要發展方向相悖，不符合也不適應集團企業的發展需要。在市場環境千變萬化的今天，企業間競爭越來越激烈，集團企業需要改變過往傳統的預算管理模式，逐步采取全面預算管理，使之更加適應集團企業的發展需求。

12全面預算管理有利于企業優化資源配置，提高企業市場競爭力

通過編制全面預算，有利于企業將人力、物力、財力等資源加以整合、協調，分配到企業生產經營過程中的各個環節中，挖掘企業全部資源的價值創造力，實現企業資源的優化配置，提高企業的市場競爭力。同時，通過企業的全面預算管理，提高了企業對市場的預判力，使企業對市場形勢有全局性的把握，增強了企業在復雜多變形勢下的抗風險能力。

13全面預算與企業戰略目標相結合，保障目標實現

企業的戰略規劃滲透全面預算的每一個步驟里，協調好企業集團的整體戰略目標與全面預算管理之間的關系，深層分解企業的總體經營目標，能夠對企業的各個部門的職責及具體目標的發展方向進行指導，并將企業戰略目標融匯到每個最小的預算編制單位，同時將預算的編制與實際的經營目標有效結合，有利于企業中的全體員工參與到企業的戰略規劃中，以實現企業的總體經營目標，保證目標的實現。

14促進企業管理精細化，進一步增進公司的管理水平

全面預算管理的實施過程中，包括事前控制、事中監管和事后考評分析，先進的管理方法和理念在企業中得到應用，同時針對領導、雇員的培訓直接提高了相關人員的管理理念和專業素質。全面預算管理的實施將企業從粗放型逐級向集約型轉變，促進了企業管理精細化，進一步增進公司的管理水平。

2集團企業全面預算管理存在的問題

21全面預算管理缺乏戰略導向性

目前，我國不少集團企業沒有認識到企業戰略的重要性，在制定企業全面預算時沒有將企業的發展戰略很好地融入其中，缺乏戰略導向性。沒有戰略導向性的預算是沒有靈魂的預算，缺乏戰略導向性使企業的預算容易與實際業務脫離，導致預算指標的有效性低，使其直接影響到企業全面預算應有作用的發揮，這背離了實施全面預算管理的初衷。

22缺乏完整、有效的組織體系支持

企業的組織結構是全面預算管理得以實施的載體，是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，但我國企業在全面預算管理過程中，沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預算的實施，主要體現在如下兩個方面：一方面，中國有部分企業未設置專門的全面預算管理組織；另一方面，部分企業雖然設置了全面的預算管理組織，但其對于整個預算過程的管理，如檢查頻率、檢查深度等不能與企業的全面預算管理需求相適應。

23缺乏有效的考評結合機制，預算執行不到位

有些集團企業雖然編制了全面預算，但缺乏全面預算的考評機制，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制，輕執行，在分析預算執行情況時，對預算差異也往往不能進行深入分析，難以確定預算差異產生的確切原因。造成該問題的主要原因是企業對預算的執行并沒有給予足夠的重視，一些企業沒有將預算編制和執行的優劣與企業經理人及員工的薪酬建立聯系，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。

24預算工具在功能上不滿足或不便利

有些集團企業雖然具有良好的全面預算管理思想，但是在預算實施過程中因缺少財務預算管理軟件或預算管理軟件上的缺陷給預算管理的提升帶來了限制。不少企業使用Excel工具或者并不是很成熟的軟件進行預算管理，結果造成了預算數據管理上的混亂以及預算管理核心關注點的偏移。

3加強集團企業全面預算管理能力的建議

31樹立正確、科學的全面預算管理理念

全面預算管理涉及到企業的投資、經營、財務等所能涉及的方方面面，作為企業管理的一種控制手段，對企業的資金流、物資流、信息流及人力資源等起著全面整合和科學的導向作用。因此，企業集團要樹立正確、科學的全面預算管理理念，事前規劃資金流、物資流及財、物的運行方式，將職權進行分解，并落實到相關責任人身上，實現人、財、物的三者統一，同時使企業的運行與管理實現高度信息共享化。

32搭建系統科學的全面預算體系

構建系統科學的全面預算管理體系主要從以下四個方面進行考慮：

（1）集團公司應當制定明確的戰略規劃和具體的戰略目標，使企業戰略在內容和指標上具有指導性和可操作性，再根據企業戰略目標構建全面的預算體系，企業集團全面預算目標的實現需要企業戰略提供支持。

（2）預算體系應全面、系統和科學。預算體系至少應包括業務預算、資本預算、財務預算及戰略預算。同時，預算體系的計算口徑應該一致，預算指標設置要科學，要注意不同指標之間的鉤稽關系，不能出現不符合鉤稽關系的測算結果。

（3）預算邏輯體系要與實際業務相結合。各項業務計劃應該與財務預算形成閉環聯系，業務計劃與財務預算要能無縫銜接。

（4）建立科學合理的預算管理組織體系。高效的多層級的全面預算管理組織體系應該由預算管理委員會、預算工作組、獨立預算部門組成。預算管理委員會是預算管理的最高權威機構，負責復查公司的預算方案、報董事會批準實施、審查上年度決算、分析預算執行情況、提出獎懲意見以及協調預算的編制、調整、執行、分析和考核等。預算工作組負責組織各項預算的討論、修改、報批、下達，通報預算的執行情況等。獨立預算部門是預算管理的實施主體，負責組織編制和審查批準該公司或該部門預算方案并協調預算的調整、執行、分析和考核。預算管理委員會、預算工作組和獨立預算部門應各司其職，共同完成企業全面預算管理工作。

33加強集團公司的信息化建設

為了及時、準確地對預算加以修改和調整，集團公司預算的編制需要大量的信息和反饋，因此，為了應對復雜的環境，必須引進和采用先進的技術，例如ERP系統或專門的預算編制軟件等，能夠對預算的全過程進行有效的監管，以便更好地控制預算。同時，針對集團公司各個管理層級預算管理水平不一的問題，關鍵在于確定軟件實施的預算編制主體，比如軟件實施的主體是以集團為單位，那么我們首先考慮的就是集團的統計分析要求，如果軟件實施的主體是某子公司，我們需要首先考慮的某子公司本身的業務需求，確定好預算主體之后，所有的編制邏輯和系統設定都會圍繞主體進行。

34建立健全全面預算管理的考評與獎懲機制

建立健全全面預算管理的考評與獎懲機制，主要包括如下四個方面：

（1）通過分析報告來監控預算的執行情況。在集團企業運營過程中，管理者可以通過多維度的分析報告來監控業務計劃進度及執行情況等。若有必要，也可以對原有的全面預算體系和關鍵指標進行一定的調整，使其更好地適應公司的實際經營需要。管理者可以根據企業的經營性質和所處的行業情況來確定預算的考評頻率。

（2）制定一套完整的預算考評體系，定期對全面預算進行考核。一個企業的預算編制的無論多么完美，如果沒有與之配套的預算考評體系，該編制的預算就是紙上談兵，無實質意義。預算考評體系不能只有財務指標，也要根據業務經營性質和特點引入一定量的非財務指標，否則，即使有預算考評體系，這樣的全面預算管理也難取得應有的作用。

（3）建立一套規范的、制度化的信息保障體系。該信息系統支持的信息范疇應超出財務信息范疇，包括財務信息和非財務信息、企業的整體信息和分部信息、企業內部信息和外部信息、反饋信息和前瞻性信息等；同時要保證全面預算管理信息的便捷性、及時性。該信息保障系統應包括信息的收集、傳輸、整理的程序和職責規定、內部信息反饋系統、預算管理的預警機制等。

（4）建立預算管理內部評價。對預算有力的監督是有效執行預算的重要保證，為了保證預算的執行效果，集團企業可以成立審計委員會或類似機構，并保持該機構的獨立性，該機構不參與預算的編制工作，企業應把對預算執行過程和結果的監督任務安排給該審計機構進行負責。建立預算管理內部評價工作主要著眼于對預算編制、執行及執行結果進行分析和總結，如預算編制程序的合法性及科學性問題、預算管理模式選擇的適用性問題、有關經營因素變動關系、預算管理組織構架的合理性問題、預算項目的執行效果及執行瑕疵等。

4結論

全面預算管理是集團企業全面戰略管理的重要工具，是現代企業管理中的重要組成部分，它可以促進企業決策的科學化，推進企業管理的現代化，有利于企業降低成本提高利潤，提高企業核心競爭力。全面預算管理也是集團企業內控的重要管理方法，在企業內控中發揮核心作用。集團企業只有不斷強化全面預算管理，提高自身的經營管理水平，提高自身的綜合競爭力，才能促進企業緊跟時代發展的潮流，推動集團企業進一步健康穩固地發展。

參考文獻：

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