碧桂園國際化戰略的思考與啟示

張潔宇

[摘要] 碧桂園之所以在每個國際化項目上都取得如此驕人的的成績，一是靠自身企業的能力，二是契合了國際的全球化形勢。作為中國房地產企業龍頭之一的碧桂園，在國際上“摸爬滾打”雖然只有數年，但在這個過程中獲得了不可多得的國際化實踐經驗。文章對其在拓展海外市場過程中的成功因素進行認真分析，旨在為中國其他房地產企業啟動國際化戰略提供一些借鑒。

[關鍵詞]碧桂園；融資策略；國際化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201913070

1碧桂園國際化經營概述

這些年，碧桂園集團在國際化征程上碩果累累，從第一次走出國門至今，在海外開拓項目已經超過7個，馬來西亞金海灣（2013年啟動，獲得“2015年國際鉆石質量優秀獎”）首戰告捷，澳大利亞萊德花園（2013年啟動，2014年合同銷售額達26億元左右）是第一個走出亞洲的項目，新馬經濟特區森林城市項目是世界罕有的巨無霸項目（2014年啟動，銷售額超過100億元），印度尼西亞SKY HOUSE BSD（2017年啟動，天空之城）項目是與國際財團的首次合作。在國際化的征程中，碧桂園不斷夯實發展的根基，步步為營，業績斐然，為集團賺取了豐厚的財務收益，也對外展示了中國企業的風采，贏得當地人民的贊譽，同時為其他中國企業積攢了很多走出去的珍貴經驗。

2思考與啟示

21因地制宜的的融資策略

俗話說，兵馬未動，糧草先行。現代企業經營中現金是不可或缺的要素，經營和發展中擁有源源不斷的資金某種程度就成功了一半。房地產業的資產負債比率較之其他行業是比較高的，融資成本對企業經營業績的影響非常巨大，擁有較低融資成本可以說是企業得天獨厚的經營優勢。

從2010年起，碧桂園集團開始逐步嘗試改變原有的融資模式。2013年4月，碧桂園利用海外債券融資策略，籌措新的資金歸還了到期的債務，某種意義可以理解為將已有債務期限適度延長；2015年4月，碧桂園集團與中國平安開始深度合作，業務涉及土地投資、金融及社區服務等諸多方面，中國平安以現金入股的方式成為集團的重要股東之一，中國平安在資金、市場等方面大力支持碧桂園的發展，為碧桂園打造了一個獨一無二的融資渠道；2015年 7月31日，碧桂園簽約8億美元銀團貸款，后又陸續追加到975億美元，這筆貸款的資金成本只有39%，集團總體的融資成本進一步得到縮減。

通過諸如抵押貸款、發行可轉債和票據、吸引資金方入股、申請辛迪加貸款等一系列融資方式，碧桂園集團擁有了足夠的運作資金，更重要的是降低了融資風險和融資成本。

22準確的戰略定位

碧桂園出海遠征源于我國政府提出的“一帶一路”倡議，當時很多中國企業制定了走出去戰略，碧桂園集團也摩拳擦掌積極響應。一般情況下，中國房地產企業投資海外市場多數會選擇華人比較集中的發達國家或地區，例如美、加、英、日等，在這些目標市場，華人購房需求旺盛，品牌更容易獲得認同，能在較短時間被當地市場接受。但碧桂園集團獨辟蹊徑，將投資開發的重點放在了澳大利亞、印尼、馬來西亞等地區。

選擇馬來西亞作為項目開發地主要基于三點，一是當地政府制定許多稅收優惠政策積極吸引外商投資；二是外匯管制比較寬松，資金進出自由，解除了未來的后顧之憂；三是項目所在地市場需求旺盛，缺乏高端的住宅項目。澳大利亞的萊德花園項目，也是得益于當地相對寬松的金融、移民和投資政策。在這兩個地區的選擇上，碧桂園集團在前期對當地的經濟形勢、對外投資政策以及風土人情都進行了充分的論證和調研，集團從戰略高度進行了評估，獲得滿意的答案后才啟動了大膽的投資計劃。

23因地制宜的進入模式

企業國際化過程中，進入模式的選擇也至關重要，選擇恰當就可以事半功倍。一國房地產企業進入另一國房地產市場經常采用的的模式有：在當地設立獨資子公司、與當地企業股權合作、選擇與自己可以優勢互補的當地企業組成戰略聯盟等。具體什么樣的進入模式最佳，不能靠已有在國內獲得的經驗，而是需要充分研究目標市場的政治生態、運營環境，結合自身的比較優勢，做出嚴謹周密的決策。

在國際化初期，例如馬來西亞森林城市項目，碧桂園選擇與當地的企業巨頭柔佛蘇丹合作進行開發。之所以選擇這樣的進入模式，是因為本土企業往往與當地的政府、社會團體在長期的經營管理過程中培養了深厚的感情，這些軟性的因素可以有效克服中國企業首次進入所產生的諸多水土不服。同時依靠對方在當地市場的敏感性，規避一些市場上的風險。這個項目碧桂園只持有60%左右的股份，通過這種模式的進入，減少了首次在陌生地區投資的風險，同時在外力的幫助下輕松打入當地市場。在后來開發悉尼萊德花園Ryde Garden項目時，碧桂園集團就不再與當地企業直接合作，而是直接在當地設立獨資子公司，做出這個決策，主要是基于碧桂園集團經過一段時間的實踐，初步掌握了一些開拓國際市場的經驗，抵御政治風險、經濟風險、管理風險的能力逐步得到加強，擁有了獨立運作資本和項目的能力，獨資經營就變得水到渠成。獨資經營的優勢在于，能使公司戰略目標不打折扣地得到全面實施，也不再為公司控制權的得失而患得患失。

從上面的兩次實戰案例可以看出，碧桂園海外進入模式秉持靈活多變的原則，適合自己的才是最好的，在不同的時間不同的市場選擇最適合自己的方式，迅速使自己發展壯大、實現利益最大化才是最高的尺度。這對其他企業的借鑒意義是，在國際化過程中，目標市場的環境千差萬別，投資風險無處不在，企業沒有必要墨守成規、生搬硬套，應該基于企業自己的經營戰略目、當地市場的經營環境以及已具備的國際化運作能力，靈活進行選擇。

24高效的運行方式

房地產業屬于資本密集型產業，企業利潤率一般情況下維持在百分之十左右，如果能夠周轉快一點，即使利潤率降低一些也能夠取得資產的快速增值。碧桂園正是抓住了這個運行規律，在短短十數年迅速擠入世界五百強行列。

碧桂園集團通過三種運行方式實現資金的高速周轉：一是規模化操盤，二是一體化運營，三是高速率周轉。碧桂園集團內部擁有一套成熟的房地產開發鏈，從房產項目的設計、施工、裝修、營銷到后面的物業管理都由集團各分公司承攬，在如此配合有序的生產模式下，一個極具性價比的項目的開發運作只需要三個月的時間。

碧桂園集團以“快速開發、快速銷售、滾動發展”為戰略目標，不斷整合、完善產業鏈，加強相互間的協調與配合，不斷縮短生產周期。很多項目碧桂園在拿到土地使用權后很短時間就動工建設，之所以這樣，是因為集團在土地收購、項目選址的時候就對項目進行規劃和初步設計。這種規模化生產說明碧桂園集團已實現了高度聚合的工業化，這不僅提高了生產效率還為碧桂園集團節省了大量的時間和資金成本。

25源源不斷的創新動力

一個企業可以缺少資本但不能缺少核心員工，企業的強大和發展的前景可以說就是由核心員工所決定。高端核心人才對于一個企業來說猶如人體的心臟，沒有高端人才企業就沒有放眼未來的眼光和胸懷。

美國聯邦航空管理署對核心員工的定義為：“占據核心位置的員工，在組織內無法立刻找到合格的替代者，他的職責無法轉讓給其它員工，他因突發事件而被另外賦予職責時，將嚴重影響和損害原部門的功能和連續性。”一般來說，核心員工的數量占企業總人數的20%左右，他們掌控著企業80%左右的技術和管理，同時也創造了80%以上的財富和利潤，他們是企業的靈魂和骨干。碧桂園集團很早就深刻認識到了核心員工的重要性，2013年起開始制定實施“未來領袖”計劃，幾年來為企業培養了數目可觀的核心人才。懂得如何培養德才兼備的核心人才固然重要，重視和合理使用已有核心人才，盡可能地避免核心人才流失更為重要。2014年碧桂園集團創設了“同心共享”合伙人制度，使核心員工的利益與企業發展成果緊密捆綁在一起，這個措施的實施，大大提升了核心員工的工作熱情，個人收入也節節攀升，隨著收入水平的提升，員工對企業的歸屬感更加強烈，企業也不用為核心員工的去留提心吊膽。2015年，國家人力資源和社會保障部部批準碧桂園集團設立博士后科研工作站，博士后科研工作站的設立，是集團在高端人才引進和研究平臺建設方面的一重大舉措。意味著碧桂園集團具備了獨立引進并培養博士和博士后工作人員的資質，非常有利于集團加快業務升級，實現集團跨越式發展。

創設合伙人制度、實施“未來領袖”計劃、設立博士后科研工作站，這些制度措施的實施，不僅為集團低成本地培養了許多優秀人才，同時也保證了他們的穩定性。從中可以看出，企業要想保持旺盛的活力，重中之重就是培養和使用好核心人才，通過制度設計不斷激發他們的工作激情，只有這樣，面對激烈的市場競爭，企業才能立于不敗之地。

26充滿陽光的企業文化

企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。是一個企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。沃特曼？彼得斯在《成功之路》中指出：“企業將其基本信念、基本坐標觀灌輸給員工，形成上下一致的企業文化，促使廣大員工為自己的信仰在工作，就是產生強烈的使命感，激發最大的想象力和創造力。”碧桂園集團一直以來將“做有良心、有社會責任感的陽光企業 ”的理念滲透到企業的各項業務。集團帶頭依法納稅，主動承擔社會責任，以為中國大眾提供優質住房為使命。在企業內部，管理流程簡潔務實，人際關系單純，創業氛圍濃厚，企業成員只有通過自身努力才能獲得向上空間和發展平臺。另外，集團以“幸福”為核心主題構造企業文化價值，打造出了企業界公認的“五星級的家”。

3結語

碧桂園集團進軍海外房地產市場，克服自身劣勢勇敢面對外部威脅，一路高歌猛進，成為最早“吃螃蟹”的國內房地產企業之一，有成功的經驗也有失敗的教訓，為其他企業進軍國際市場趟出了一條新的發展路徑，其所采取的戰略措施對其他中國房地產企業國際化具有重要的參考價值。

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