芻議國有資本投資運營公司集團管控模式

殷汝鵬

摘 要：國有資本投資運營公司作為新經濟形勢下，國企改革改革重要舉措，被寄予越來越多的關注。筆者通過分析當前已改建或組建的國有資本投資運營公司管控模式的現狀，結合實際情況，提出相應管控模式選擇的建議。

關鍵詞：國有資本投資運營公司? 管控模式? 選擇

GX集團于2015年，作為首批被山東省國資委改建的企業，按照《公司法》和國有資本投資運營公司試點的要求，建立健全了決策層、監督層和經營層的法人治理體系，逐步實現決策有效、執行有力、監督盡責、運轉高效。GX集團的董事會是公司最高決策機構，由公司內部董事以及外部獨立董事組成，下設戰略、薪酬、審計等專門委員會。監事會由山東省國資委派駐的專職監事和職工代表大會選舉產生的職工監事組成。經營層對董事會負責，負責公司日常經營管理工作。

一、GX集團改組后管控環境的變化

隨著GX集團的國有資本投資運營公司的組建完成，其管控的環境發生了相應的變化，主要體現在以下方面：1、隨著公司規模的擴大，出現了新的投資領域，新設和托管企業不斷增加，集團管理邊界和管理重心發生了變化;2、專業化的管理需求和多元化的經營模式之間的矛盾日益凸顯，產業如何發展、產業間的協同關系如何建立、產業管理如何開展等問題逐步凸顯;3、在企業改革改制工作取得顯著成效的同時，改革環境和改革方向已發生了變化，如何促進改革與發展更好的結合，營造和諧的企業環境，建立配套的體制機制是關鍵;4、省國資委對GX集團管理權限的下放，對公司在公司治理、管控和風險防范方面的管理能力提出了更高的要求。

二、GX集團現有管控模式存在的問題

從GX集團目前對權屬企業的管理關系看，基本繼承了省國資委對國有企業的管理方式，即通過目標設定和績效評價提高各權屬企業的業績，通過對重大事項的審批，控制權屬企業經營風險，屬于戰略管控類型。然而，這種模式并不全部適合改建后的國有資本投資運營公司的管控需求。

公司目前的實業經營類公司之間不具備協同性，也缺乏核心的產品、技術、品牌、業務職能將所有的行業整合起來，所以不具備實施戰略管控的條件。對于政府劃撥企業，公司總部不具備對這些企業的行業管理經驗和人才儲備;對金融服務企業，其內部協同效應尚未充分體現。另外，公司投資的行業相當分散，主要業務之間缺少可共享的服務和資源，總部也缺乏進行經營指導和服務的能力，因此，運營管控也不適合。

三、GX集團管控模式選擇的建議

根據公司發展戰略中對未來業務框架的定位，可以將權屬企業按項目運作中功能定位的不同進行劃分。

投資公司與資產管理公司，主要負責開展股權投資以及資產管理處置業務，是公司實現戰略目標的重要單元，同時總部也擁有較多投資和資產管理方面的專業人才和管理經驗，因此在子公司發展的起步階段，可以實施戰略操作型管控，通過較多的干預來指導子公司業務的擴展和管理的完善，待其各方面條件都成熟后逐步降低干預的程度，逐步退出其日常經營，主要采取戰略引導來加強母子公司的戰略協同，促進集團整體戰略目標的達成，其管控模式由戰略操作型轉為戰略指導型。對于WH產業投資有限公司和DY投資有限公司，其成立之初就引入了戰略合作伙伴，組建了專業化的管理團隊和建立了較完善的治理機制，已具備實施戰略指導型管控的條件，可直接采取戰略指導型管控。

金融服務公司，是公司開展金融服務的平臺，在管控模式的選擇上，應注重戰略協同效應的發揮，實施戰略指導型管控較為合適。

實業經營公司，以政府劃撥企業為主，考慮政府對國有企業管理體制的影響，以及部分困難企業的現狀，現階段對這些企業采取戰略指導型管控，未來隨著國有資產監管市場化進程的深入，以及公司主動的市場化運作，通過多種手段實現股權多元化，管控方式逐步向財務管控模式轉變。對自主投資項目，未來不管股權關系為控股或參股，應全部實施財務管控，建立起財務管控的手段。

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