績效管理在金融押運行業的應用分析

楊璐

【摘要】? 隨著經濟全球化的發展，績效管理已成為企業經營管理中必不可少的組成部分。金融押運行業近幾年開始興起并迅速發展，但大多數企業由于績效管理相對落后，不能適應其高速發展，因此迫切需要制定新的績效管理制度和考核模式。青島×金融押運公司作為較早實施現代績效管理的企業，建立了以考核委員會為中心的績效考核組織，以各分公司和運營中心為考核對象，運用關鍵指標（KPI）與其他指標相結合的績效考核方法以及平衡計分卡（BSC）的指標確定和權重賦分方法，形成了合理的績效考核體系。通過對員工滿意度的調查及與該公司以前年度和同行業公司財務數據的比較，發現該公司在企業管理水平、員工積極性等方面有了較大的提高。

【關鍵詞】? 績效管理;青島×金融押運公司;平衡計分卡

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）09-0112-03

一、引言

當前我國金融行業發展迅速，涉及業務類型不斷增加，業務量增長速度加快，這些都對金融企業的安全防范、現鈔押運等提出了更高要求。因此，金融企業開始將這些安全防范、現鈔押運等非主營業務交由專業公司承擔。由此出現了金融押運行業，青島×金融押運公司就是在這樣的大背景下成立并快速發展起來的。金融押運行業因其接觸的危險因素，包含的特殊而復雜的物流、倉儲等活動，決定了其屬于高風險行業。其提供服務的質量與運行的效率都決定了其未來的發展情況。

青島×金融押運有限公司成立于2011年，屬于國有控股企業。公司主要經營現金、有價證券、金銀珠寶等貴重物品押運和金庫守護。注冊資金5 000萬元，年營業收入1.1億元以上，設有押運分公司、現金業務中心、保安分公司等分支機構和部門。

至2016年，青島×金融押運公司經過發展，已成為規模較大，知名度較高的國有專業化金融押運企業。公司利潤不斷增長，各項財務指標不斷攀升。但是隨著公司發展，一些問題也逐漸暴露出來，由于公司對績效管理不夠重視，員工缺乏工作積極性，公司后續發展動力不足，其主要問題在于績效管理制度的落后、評價結構的不合理，評價指標的單一，因此員工對其缺乏認同。于是青島×金融押運公司于2016年開始實行新的績效管理方法。

二、總體設計

青島×金融押運公司為全面提升各分支機構工作效率和經營效益，建立長期有效的績效考核機制，使各機構的工作更加合理，充分調動各機構經營管理團隊的工作積極性、創造性，實現公司總體戰略發展目標，完成年度經營目標計劃和各項工作任務，根據公司實際，于2016年修改并實施《青島×金融押運公司分支機構績效考核實施辦法》。

該績效考核實施辦法根據公司戰略規劃目標制定，分解落實到年度經營目標計劃和各項工作任務。績效考核體系的構建運用了關鍵指標（KPI）與其他指標相結合的績效考核方法，在關鍵績效指標中劃分出財務、客戶、管理和發展四個維度，運用平衡計分卡（BSC）對每個維度進行具體指標確定和權重劃分，具有一定創新性。這樣一方面可以確保各項工作順利完成，持續提高工作效率以及公司效益;另一方面可以公正、客觀評價各機構工作績效，充分體現公司激勵與約束機制，為干部人事管理提供依據。

三、應用過程

（一）績效考核組織及考核對象

公司設立績效考核委員會，績效考核委員會主任由公司總經理擔任，副主任由副總經理擔任，具體負責績效體系建立、組織實施績效考核，并由另一名副總經理負責監督。考核委員會委員為機關各部門負責人。考核辦公室設在人力資源部，負責處理考核工作的日常事務。績效考核適用范圍為公司各押運分公司、現金業務中心、保安分公司。考核對象為各機構總經理，經營管理團隊其他人員以及各單位全體員工。

績效考核組織結構圖如圖1所示。

（二）績效考核體系的設計流程

公司考核指標制定主要依據包括：公司行業屬性和戰略規劃發展要求，各機構所在區域市場發展狀況，各機構以前年度目標計劃完成情況及下一年度發展趨勢，公司新業務發展的要求，公司管理要求以及公司可持續性發展的要求等。根據以上依據，由各機構申報，公司考核委員會審核，上下結合的方式確定考核指標值及考核體系。各機構根據每年初與公司簽訂的年度經營目標責任書進行考核。

確立考核體系時，公司采用關鍵績效指標（KPI）與其他指標（基礎管理指標、獎勵指標）相結合的績效評價方法，在關鍵績效指標中劃分出財務、客戶、管理和發展四個維度，并運用平衡計分卡（BSC）對每個維度進行指標確定和權重劃分。同時指定否決指標，即否決指標未達標，各機構管理人員及員工不得發放或減少發放績效工資。

績效考核體系的設計流程如圖2所示。

（三）具體考核指標確定及指標考核計算方法

1.關鍵績效指標。公司根據各機構上年經營發展狀況和目標年度發展目標，對公司業務增長、成本控制、利潤增長等目標進行分解，分別制定各下屬業務單位年度財務指標標準值。根據公司客戶服務要求和各機構現狀，制定各分公司客戶指標標準值，經營發展部負責進行市場調研和客戶滿意度調查，對各分公司客戶指標進行定量量化。根據各機構業務管理和發展現狀以及要求，分別制定管理和發展標準指標。具體考核標準如表1所示。

根據公司發展要求和現狀采取專家意見法和層次分析法（AHP），對各個維度進行權重劃分，計算具體考核指標T的分配權重。

根據公司經營發展計劃，給各個指標設置標準值，根據考核周期末期各分支機構的經營管理數據，計算各考核分值：

BSC總分=Σ（實際值×ti/xi）（i=1，2，3…16）

2.其他指標。其他指標包括基礎管理指標、獎勵指標和否決指標三類。基礎績效指標是指各機構在完成年度盈利任務目標的同時，要確保安全運行、服務質量、企業形象和品牌價值的提升，對影響、損害公司安全、服務、形象的基礎管理行為進行經濟負激勵的指標。例如：安全運行管理指標下，公司督查發現槍支失控等重大涉槍違規行為的，每筆扣10 000元;服務質量管理指標下，發生嚴重客戶投訴，對公司聲譽、業務拓展產生不利影響的，視情節每筆扣除3 000元等。

獎勵指標是指對各下屬業務單位因為新業務開發、管理創新以及為公司贏得特別榮譽、做出突出貢獻進行的獎勵。例如，各下屬業務單位自主創新業務品種，具有較好市場前景的，獎勵10 000至50 000元。

如果發生內部刑事案件、重大安全責任事故、涉槍案件和事故以及群體性事件等否決指標涉及事件，考核指標為零。

四、取得成效

在2016年實施《青島×金融押運公司分支機構績效考核實施辦法》之前，青島×金融押運公司也實行了績效管理。但2015年之前實施的績效管理以利潤指標等相關財務指標為基礎，忽視了企業與員工發展、客戶滿意情況以及公司管理等非財務指標，與公司發展戰略脫節，考核流程較為單一，因此，無法反映企業的真實績效，員工對考核結果也存在異議，考核結果的應用能力不強。應用KPI評價體系和平衡計分卡對企業績效評價體系進行改進后，改善了績效管理現狀，在對100位員工的績效管理滿意度調查問卷中，絕大多數員工對于新實施的績效考核體系和績效管理情況表示滿意。具體的調查問卷和調查結果統計情況如表2所示。

通過對公司2015年到2017年財務報告的分析以及與同行業公司對比，發現這三年公司營業收入逐年增長，毛利率逐年上升。這一方面是由于行業發展狀況良好，另一方面則是由于公司采取了新的績效考核管理方法并不斷完善，使得經營效率提高。具體數據及指標分析如表3所示。

（一）績效考核體系適應了公司發展戰略

通過對新舊績效考核體系的對比，我們發現以前的考核指標以利潤指標為基本指標，利潤指標是績效考核主要指標和最終掛鉤依據，其他指標進行獎勵、處罰計入利潤指標計算。營業利潤總額和人均利潤指標必須同步方視為完成年度目標，不同步的以較低一項結果作為考核結果。這樣就形成了部門追求利潤最大化的發展趨勢，忽視了客戶滿意度、職工及公司發展等非財務性指標的重要性，這與公司追求的安全、高效、服務質量優良的企業發展戰略是不一致的。而新的績效考核體系在追求利潤的同時，關注了客戶、管理和發展等維度，更能適應企業的發展戰略。

（二）解決了績效考核流程單一問題

以前的績效考核先指定績效考核方案，具體考核由各分公司各部門單獨開展，部門間的獨立進行致使信息溝通渠道不暢，員工由于缺乏對績效考核體系的了解導致工作的積極性不高。新的考核方案在設定前先征集各分公司、各部門的意見，自上而下與自下而上相結合制定出切實可行的方案。實施的主體變成各分公司和運營中心，再將分公司和運營中心的目標細化到管理人員與員工上，優化了績效考核的流程，充分調動了部門和員工的積極性。

（三）解決了考核指標單一的問題

新的績效考核體系實施前，公司績效體系落后，無法科學反映公司的績效水平。其績效指標主要是利潤指標等相關財務指標，考核指標單一，也無法全面反映部門及員工的績效水平。而新的考核體系根據公司發展現狀、員工集體討論及專家建議等方式增加了不同維度的考核指標，更能綜合評價各部門及員工的表現，更符合其真實的績效水平，提高了員工的滿意度及公司發展的效率。

【主要參考文獻】

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