關于企業全面預算管理實踐中的相關問題及對策

耿紅

摘 要：隨著我國當前經濟的不斷轉型升級，在原有產業結構的基礎上，出現了許多新經濟模式、行業新整合、產品新服務，但無論經濟社會發展到任何時期、任何時候，全面預算管理作為企業的重要管理工具之一，在管理實踐中始終都為企業戰略發展保駕護航，為企業經營管理把控方向，為企業提質增效添磚加瓦。本文就是通過剖析全面預算管理實踐過程中存在的現實問題，分析提出解決這些問題的建議對策和措施方法。

關鍵詞：全面預算管理；管理實踐；措施建議

一、全面預算管理的本質和現實意義

全面預算管理是指企業按照既定發展戰略、方針和政策，在一定時期內（通常為固定周期），在資本投入與經營計劃的指導下，經過編制、控制、考核等一系列的管理過程，為企業各項經營業務以及為執行這些業務的責任主體確定出明確的任務和目標，利用這些任務、目標作為評價責任主體開展工作和業績評估的重要參考依據，由此支撐企業戰略逐步推進，保障企業計劃穩步實施。

通過推行全面預算管理，企業可以通過實時掌握和了解預測期確立目標實現的進度，最終考量實際結果與預測結果之間的差距，據此找出問題發生的根本原因，及時做出應對。對屬于企業內因導致的，要有針對性的修正錯誤流程和環節，強化內部管理；對屬于企業外因導致的，要制定相應策略，及時干預與調整；對已經預測評估出的風險要預置防范措施；對影響企業戰略決策的事項要專題論證，評估影響程度，做出是否改變或調整的重大決策。

企業通過全面預算管理對事前、事中、事后的有效控制和監督，利用業績評價和考核激勵手段，可以督促相關責任單元持續不斷的關注企業遠期目標和戰略實現的進展情況，近期經營目標和經營行為的落實情況，客觀上促進企業按照整體劃一，動態協調的步伐，持續不斷的提升改進，最終在同業市場中贏得重要地位，實現企業價值。

二、全面預算管理實踐中出現的幾個問題

（1）全面預算管理的編制存在根本性缺陷

企業在開始編制全面預算時，由于參與編制的責任單元在編制過程中對目標和任務理解不透徹，不具體；溝通協調不及時，不充分；主觀態度不主動，不積極，造成了編制預算前的準備階段和起始階段產生根本性缺陷，主持預算編制的機構只注重編制的表現形式，內容是否齊備，形式是否具體，實際上缺乏經過反復論證的編制預測基礎，切實可行的目標，具體實施的方案和計劃步驟，僅按照過往的經驗，根據歷史數據的趨勢就簡單確定出企業下一個預算周期的預算關鍵性指標和重點工作任務。

企業編制全面預算時，通常會要求各責任單元編制其所負責的業務計劃，包括投資計劃、經營計劃、資源需求計劃等，實踐中由于企業整體規模不同，業務板塊不同，管理機制不同，組織層級不同，人員素質不同等一系列錯綜復雜的問題，使得全面預算編制前的準備階段往往出現：一是預算編制要求缺乏對行業整體考慮，只做共性指標的表述，沒有個性指標的導向，只關注定量指標，一味強調增減，不注重實現的假設基礎條件和前提條件；二是主持預算管理的機構提出的對企業總體性、宏觀性，長遠性的表述抽象晦澀，務虛多務實少；三是責任單元未分析自身業務的特點，在企業中所處的內、外環境以及自身努力的方向，就在上一周期的實際經營數據上稍加改動，直接延續上一周期的未完成經營工作任務，就構成了下一周期的全面預算的目標和任務；四是具體編制計劃和預算人員不重視編制預算的準備工作，只依靠自身經驗就得出結論，草草應付了事；五是管理層過度授權給本身存在局限性的職能部門負責編制預算的整體工作部署和溝通協調工作。

例如在某些大型綜合性集團公司，一方面主持預算的管理機構在編制預算的準備階段不關注，不考慮企業整體發展戰略的要求，就盲目提高或者降低各類導向性指標，在即將開始全面預算管理周期前，表面上發出的各種編制材料文件完整詳備，也詳細提出了全面預算管理工作的總則、預算工作的要求、預算責任分工等，但實質上并沒有緊緊圍繞企業戰略定位、宏觀目標導向、未來發展方向展開，另一方面各層級責任單元對全面預算管理的理解重視程度不夠，相互之間溝通協調不暢，自身組織編制水平欠缺等問題，使預算編制工作流于形式，責任單元疲于應付，為了編制預算而編制預算，出現虛構不接地氣的預算編制結果。

（2）全面預算管理的控制活動存在執行性矛盾

全面預算管理的控制活動貫穿于企業經營的全過程，各個責任單元和其內部所有部門都必須按照各自的職責分工主導或參與到預算控制活動中，但管理實踐中由于企業經營外部環境因素，自身業務的復雜性，各責任單元以及其內部職能部門對控制活動的關注點不同使得控制活動難以達到“思想”統一，引發執行實際控制活動的矛盾，甚至脫離了管理的初衷，變相成為職能機構之間博弈的工具。

企業在實施制定好的計劃和預算方案時，主持預算管理工作的機構主要關注總體計劃和整體預算的進度，進度與預期產生差異的成因，是否及時糾偏或問責；各責任單元主要關注自身計劃和預算的進度，出現差異后權衡利弊得失，是否改變或修正；責任單元的內部部門主要關注自身考核指標完成的進度，尤其關注考核占比較高的，出現差異后甚至會犧牲長期利益而完成短期指標。

管理實踐中一方面企業的業務部門因需要靈活多變的商業模式，考慮產品同業競爭，對市場占有率下滑的擔憂，滿足客戶的特殊訴求或者利益交換等實際情況，使預算控制活動與實際脫節，成為管理的附屬品，另一方面預算的監督部門要求業務部門對改變預算業務基礎、變更計劃執行、業務合理合規性做出說明，這樣的局面下，就出現實際經營活動與預算控制之間的執行性矛盾，業務部門強調業務的具體訴求，實施情況，客觀事實和理由，預算控制部門會強調對預算指標的影響，可能產生的不良后果，沒有任何一方會從關注預算控制活動的本質出發，剖析變化與目標之間的關系。

（3）全面預算管理的考核結果存在本源性缺陷。

企業完成一個周期的全面預算管理過程后，會運用預算考核結果對各責任單元進行業績評價，而出具考核結果多數情況下僅由個別職能機構負責提煉加工，對出具的考核結果沒有經過審核與認定，沒有對比形成考核結果的業務實際與預算假設、預算基礎和計劃之間的變化因素，就直接運用到業績評價、獎罰激勵中，一定程度上誤導了企業業績評價行為，對自身情況做出了錯誤的判斷，長此以往，勢必加大企業經營管控風險。

管理實踐中預算管理的考核結果數據大部分源于財務基礎數據，由于財務數據是在運用會計估計、會計假設、核算準則的前提下加工形成的，如果直接當成預算考核結果使用，無法客觀、準確的反映企業真實的業績狀況，例如：有些成本費用因業務未開展而未發生，如果直接用財務數據對比實際，表面上是節約差異，實質上并非真正的節約；有些對長期資產折舊攤銷的認定，實際資產使用收益周期與財務核算收益周期存在顯著差異；企業會計利潤在預算中一般不會考慮偶發的政策扶持、合同違約、訴訟賠償、股權轉讓等或有事項，但這些事項一旦發生，必然對當年會計核算產生重大影響，本質上加大了經營風險，卻從財務數據上體現不夠充分。如果直接使用這樣的財務數據作為預算考核結果進行差異對比，必然與實際不相符，甚至脫離實際，運用這樣的考核結果作為評價參考標準也會不客觀，甚至導致對企業經營質量的錯誤判斷。

除了考核結果來源單一，管理實踐中企業還缺乏對考核數據的認定程序，提供考核結果的職能部門往往脫離當時全面預算管理編制階段的假設基礎、編制依據，預算項目，僅站在自身專業和職能的角度加工出具考核結果，沒有當時參與全面預算管理的其他職能部門按照各自負責的版塊進行審核認定，分析考量是否出現調整事項，是否預測基礎一致，是否需要調整、加工、整理考核結果，這樣就勢必導致考核結果的不夠客觀準確，脫離實際。

（4）全面預算管理過程的評估缺乏前瞻性

企業完成一個周期的全面預算管理后，在評估回顧該周期預算管理的整體過程中，會總結過往的業績成果，存在的過失行為，提煉出現的問題和目前亟待改進的業務等，但企業往往在評估過程中只重視對近期、短效的企業行為的論證分析，對剛過去的預算周期進行評估，而缺乏對企業中、長期目標是否達成的考量與判斷，企業戰略是否調整的研究以及企業長期發展趨勢的分析。

管理實踐中很多企業在結束完成業績評價后就意味著一個周期的全面預算管理終結，不重視甚至不進行全面預算管理的評估工作，僅做一些簡單的回顧總結，只關注考核指標的達成情況，忽略研究背后的成因，實質性的分析，應該借鑒的經驗和教訓，對企業長期發展帶來的影響等方面。

三、解決全面預算管理實踐中問題的對策建議

（1）設立權威的預算管理編制機制。

企業內部要設置權威的預算管理委員會或類似職能機構，在該機構設立專門負責預算編制的職能部門，賦予其統籌安排，全面協調的權力，各責任單元必須無條件服從，配合其安排的相關工作，該機構成員須非常熟悉企業的戰略規劃、內部業務板塊、內部機構設置、日常運行機制等，同時具備戰略、投資、經管、財務等綜合專業背景和豐富實踐工作經驗，這個機構在預算編制階段都由其統籌領導、統一協調、統一調度。

企業預算方式無論采用權威式還是參與式，首先在編制前，對全面預算管理過程中各責任主體進行企業戰略和目標的宣貫，保證參與的各責任主體都非常了解自身努力的目標和方向，承擔的職責和任務；其次全方位的深入各責任單元，搜集相關情況對比、分析整理，并與各責任單元充分論證和溝通，充分了解其所在單元的現實運營狀況；最后預算管理編制機構根據搜集到、了解到的各責任單元的實際情況，統一設計從宏觀到微觀，從高層到基層，從上層到下層的預算編制材料。

經過這些編制前準備工作后形成的材料可以使各責任單元統一思想、明確目標，既滿足上層機構統籌管理的要求，同時又充分考慮各責任單元的實際情況，形成了整齊劃一的編制格局。

（2）建立有效的全面預算管理控制體系。

針對企業全面預算控制活動中存在的執行性矛盾，建立對應有效的控制活動體系解決執行過程中的矛盾問題，企業根據自身情況，可以通過完善內部預算控制管理體系，加強對全面預算管理控制活動的監督力度，培養強化預算控制的責任和意識，不斷修訂預算控制制度和執行流程，實時與考核激勵結合。

企業通過建立預算控制機構，向各責任主體和各職能部門派出專、兼職負責預算控制工作的人員，主要職能是了解、搜集、整理派駐所在的責任單元或機構實際業務開展的情況，實時跟蹤分析可能出現的問題和風險，及時反饋給全面預算管理的最高決策機構，由其決定和做出對應決策。

企業通過信息化手段解決控制執行過程中的矛盾，設置合理有效的控制審批流程和預警機制，搭建預算管理控制系統，整合企業內、外部的多種業務數據源，利用大數據管理提高業務活動的透明度、高效性。

（3）建立全面預算管理考核結果審定體系。

企業全面預算管理考核結果是對各責任單元業績評價的依據和基礎，考核結果的質量直接關系到對各責任單元評價的準確客觀性，建立全面預算管理考核結果審定體系，可以從根本上避免考核結果數據來源單一，加工整理過程片面；降低了預測基礎變化后對實際行為評價偏差的影響；促進了公司各層級、各部門之間的交流與溝通，引導企業關注影響重大的事項。

企業應出具全面預算管理考核結果需要企業各責任單元共同參與，而不是僅個別職能部門的“單打獨斗”，出具數據的部門不能拘泥于數據本身，加工整理考核結果的過程中要分析研究哪些可以直接運用，哪些需要調整認定，哪些需要取證認定，最終形成的考核結果要經過各相關部門面對面論證審定才能作為客觀有效的評價依據。

全面預算管理考核結果在審定過程中，要注意以下幾個方面：一是對比預測假設、預測依據、預測基礎與實際發生的變化涉及的方面，分析這些變化背后的動因和背后的實質是什么；二是評估出現重大變化后對考核結果的影響，選擇忽略、修正還是重新考量；三是關注考核結果中對短期和長期目標的正、負面影響，引導企業經營、組織行為、管理行為等不斷修正和改進。

（4）建立全面預算管理評估分析體系。

企業全面預算管理的評估過程要著眼于企業長期發展，立足于當期，緊密結合企業戰略規劃進行統一、協調的分析論證。首先應強化各責任單元全面預算管理評估工作重要性的意識，強調該項工作是不可或缺的，是必須要開展的；其次在權威的全面預算管理機構中設置負責預算評估的職能部門，負責統籌安排企業各責任單元的預算評估工作，監督各責任單元執行情況，將預算管理評估工作納入各責任單元的考核體系中；最后出具關于全面預算管理評估專題論證報告，在企業內部通報、宣貫，將其作為下一步開展全面預算管理工作的重要參考資料，指導企業今后的經營行為。

要做好評估工作的關鍵是各責任單元除了分析短期、近期行為外，企業還要對照剖析目前自身處于企業戰略規劃發展的哪個階段，怎樣完成后面的目標和任務，是否需要調整方向和規劃，內、外部環境變化對未來數年的影響趨勢等，進而做出對應的決策。

四、結語

全面預算管理對企業來講是將自身未來發展戰略不斷細化、量化的過程，它貫穿于企業經營的各個環節，各個領域，各個過程，作為重要的管理工具之一，立足本企業實際情況，將管理理論與企業自身實際緊密聯系，不斷分析、修正和提出適合于企業自身的一整套全面預算管理體系，使其在管理實踐中發揮出真正的作用，真正使全面預算管理在企業制定戰略、合理配置資源、重大經營決策等方面發揮出至關重要的作用，這就需要不斷的結合企業實際情況，經過不斷的試錯、總結、修正，才能實現全面預算管理的管理目標。

參考文獻

（1）劉冬 企業全面預算管理存在的問題及對策探討[J]經管空間2018，（2）：87-88

（2）宋慧芬 企業全面預算管理的困境及對策探討[J]企業管理，2018，（5）：157-158