關于優(yōu)化高校財務內部控制體系的探析

李祉靜

摘要：我國高校內部控制體系建設相對較晚，實踐經驗不足，本文分析了目前高校內部控制體系主要特征，設計時存在的弱點和缺陷，針對其提出優(yōu)化完善高校內控制度體系的建議與對策，以期對高校財務內部控制有效實施有所幫助。

關鍵詞：優(yōu)化;高校;內控制度體系

一、引言

高等院校作為科研發(fā)展和傳承文化的基地，承載著培養(yǎng)高素質人才的使命。在我國教育部提出建設“雙‘流”的號召下，國家每年投入教育支出的資金比例逐年提高。然而，從國家紀委公布的數(shù)據(jù)來看，高校逐漸成為腐敗的重災區(qū)，這正是高校財務內部控制體系失效、內控意識薄弱、內控制度不健全導致的。因此，如何有效遏制和防范高校腐敗現(xiàn)象發(fā)生，守護好象牙塔這山片凈土，已經成為目前亙亙需解決的問題。高等院校應在注重培養(yǎng)人才與提升科研能力的同時，狠抓內剖牲制的建設，提高財務風險防范能力，保證高校持續(xù)健康發(fā)展。但目前我國內控制度體系的角量還依然局限于企業(yè)，高等學校并不普及。

二、高校內控制度體系的主要特征

我國的高等院校既是事業(yè)單位，又具有一些企業(yè)的性質，其財務制度、會計核算方法、經濟控制活動都有自身的特點，使得高校內部控制制度體系也具有特殊性。一是內部控制是高校發(fā)展的自發(fā)性行為。雖然起初內部控制活動的發(fā)起者是主管部門或其他上級機構，但隨著高校財務制度的完善，內控自然而然成了高校日常經濟活動不可或缺的一部分;二是內部控制具有較長的時效性。高校財務內部控制不是一項突擊任務，而是常態(tài)化的工作，從啟動之日起，便滲透到各項工作環(huán)節(jié)和業(yè)務當中，周而復始，內部控制永遠在路上;三是不同層面的內部控制具有互補性，不管是單位層面還是業(yè)務層面的內部控制，之間都是相連通、互相依存、相互制約的，例如，單位層面要求“不相容職務分離”，業(yè)務層面要求“嚴格審批支付業(yè)務”，雖層面不一樣，但降低風險的目的是殊途同歸的，正是這種互補作用，使得內控覆蓋業(yè)務更廣，杜絕監(jiān)督盲點;四是高校財務內部控制具有責任共擔的特征，內部控制涉及的業(yè)務和部門較廣，需要高校各階層人員共同參與，上至校長書記，下至食堂采購員，既是內部控制的實施者，也是接受監(jiān)督的對象。

三、高校財務內部體系建設弱點分析

（1）高校內部控制制度滯后

根據(jù)上級部門要求，部分高校參照上級規(guī)章制度根據(jù)自身發(fā)展情況，初步建立了財務內部控制制度體系，但制度體系往往不夠健全和完善。根據(jù)時效性原則，與經濟環(huán)境或發(fā)展需要不匹配的制度是失效的。因為內外部環(huán)境、業(yè)務性質已經發(fā)生巨大變化，原有的制度已經不能很好的覆蓋和實施。基于各種原因，高校不能及時修改或修訂，造成這種內控制度滯后的現(xiàn)象。直接導致會計信息不能真實反映高校實際的財務狀況，內控制度失靈，不能發(fā)揮應有的監(jiān)管作用。

（2）內控意識不強，職責不明確

受傳統(tǒng)教育理念的影響，大多數(shù)高校管理側重于高校的教育、科技創(chuàng)新等方面，對財務管理重視不足，對財務內部控制的重要性認識不到位。會計業(yè)務層面，沒有做到財務崗位職責化，甚至未將不相容崗位相分離。管理層面，財務內控風險意識薄弱，對內控建設工作有所敷衍，態(tài)度不積極，甚至對內部控制缺乏基礎的了解。高校內部控制主體機構不明確，部門職責分配不合理，分工合作不科學，使得部分機構重疊，職能缺失，互相推諉，制度和規(guī)范實施效果不明顯。高校內部控制牽頭部門權責形同虛設，地位尷尬，其他協(xié)助部門不配合，抵觸情緒明顯，造成內部控制實施進展緩慢。

（3）預算管理工作不到位

預算控制是高校內部控制體系重要組成部分和方法，是高校財務管理的核心，對規(guī)范高校財務活動具有重要的指導作用。然而，許多高校的預算管理效果不明顯，沒有對內部控制發(fā)揮應有的作用，主要表現(xiàn)在：一是高校預算控制在資金收支方面的約束能力有限，操作過程中失控。二是許多高校在編制預算時，沒有對整體定額資金進行梳理和分析，缺乏有效的歷史數(shù)據(jù)和科學的預測評估手段，導致預算費用逐年增加，甚至導致預算赤字的情況發(fā)生，也因此使預算不能有效評估資金分配情況。造成預算只顧及短期收支是否平衡，忽視長期發(fā)展的局面。

四、高校財務內控制度體系完善措施

（1）強化內部控制意識，注重內控隊伍建設

為了確保高效財務內部控制的有效實施，就必須強化高校全體教職工的內控風險意識。首先，提高領導層的重視程度，加強部門及項目負責人“一支筆”的責任意識。只有領導層的重視度提高，才能制定出切合高校發(fā)展需要的內控制度體系，并促使其落地實施。其次，對一線財務工作者提出具體的內控職責要求，完善內控管理人員準人標準和考核機制，提升財務人員整體素質，落實責任到崗的權責制衡機制，嚴格遵守不相容崗位相分離原則。此外，還應該定期不定期組織培訓等宣傳活動，動員各部門主動學習并參與財務內控監(jiān)督工作。只有上下步伐一致，目標明確，才能有效推動內部控制體系的建立和實施，促進高校教育事業(yè)健康有序發(fā)展。

（2）完善財務預算管理制度

預算管理是高等學校幾乎所有工作的起跑線，是高校財務管理工作中最為基礎和全面的管理手段。因此，預算控制必然成為高校財務內部控制活動的核心內容。高等學校應該從組織形式、編制依據(jù)、預算方法、實施程序等方面完善預算管理，形成有效的預算管理機制。在預算編審環(huán)節(jié)，重點關注預算編制程序的規(guī)范性、科學性和全面性;在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，預算執(zhí)行到位，實現(xiàn)剛性預算，體現(xiàn)預算管理的權威性;在預算評價環(huán)節(jié)，實施差異分析，獎罰分明，保證預算評級指標的可行性和科學性，采用必要的激勵和監(jiān)督機制。

（3）建立健全內部監(jiān)督與評價體系

《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》明確“單位應該建立健全內部監(jiān)督制度，明確各相關部門或崗位在內部監(jiān)督中的職責權限，規(guī)范內部監(jiān)督的程序和要求”。可見，內部監(jiān)督對于內部控制的重：要性可見-3趕。高校在實施日常監(jiān)督活動中，首先應該完善內部監(jiān)督制度，建立有效的監(jiān)督機制。其次，對高校內部各職能部門，包括二級學院實行定期與不定期檢查，檢查結果公開透明，采用績效考評手段。再次，以紀檢或審計為牽頭部門，建立防守與追責的內部專門頁監(jiān)督機制，在預算管理、業(yè)務流程、組織架構等層面，進行系列有針對勝的監(jiān)督檢查，并對具有高風險巨重要的經濟活動重點關注。

（4）推進財務管理信息化建設

隨著教育改革的不斷深化，高等學校財務管理模式逐步開始從核算型向管理型轉變，以信息技術為手段實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理，提升信息化水平將有利于優(yōu)化財務內部控制體系。

在內部控制應用管理層面，利用好信息化手段，實現(xiàn)高校內部控制流程的程序化、常態(tài)化，盡量減少人為操控的影響，實現(xiàn)內部控制手段的剛性化。一是借助信息平臺的功能，實現(xiàn)不相容崗位分離，形成多個會計業(yè)務崗位權力互相牽制的內控機制防范舞弊行為的產生。二是實現(xiàn)信息化網上審批功能，既可以借此增強財務報銷的透明度，實現(xiàn)信息共享，也可以減少復雜的經濟業(yè)務審批流程給教職工造成的困惑。三是在校園信息化環(huán)境下，結合高校自身發(fā)展的情況，把網絡技術與財務管理系統(tǒng)有機結合起來，完善財務內部控制系統(tǒng)，采用科學的管理分析方法，加強財務管理人員的風險意識，維護信息安全，促進高校財務信息化管理水平逐步提高。

五、結束語

綜上所述，高等學校財務內部控制體系的建立和實施是.項長期工程，新時代教育改革創(chuàng)是出了新的要求和挑戰(zhàn)。高校需充分考慮內部控制的特征與弱點，結合自身發(fā)展的情況，引人新的財務管理{樹司月另枉里財務管理流程，加強內部預算管理，充分借助財務信息化建設的契機，逐漸建立和完善高校財務內部控制體系，促進高校教學與科研事業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻

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