G事業單位管理會計實踐和改進建議

滕明明

摘 要： G事業單位在全面預算和會計信息化領域進行了相關的探索實踐，本文總結了相關的經驗教訓，并提出未來改進的建議。

關鍵詞：管理會計;實踐;事業單位

一、背景介紹

G事業單位是參照公務員法管理的事業單位（以下簡稱“參公事業單位”），與其他行政單位和事業單位不同，G單位是公益一類的事業單位，但其本部在編人員參照公務員管理，參加公務員登記。該單位下屬有20家一級企業，囊括物業租賃、連鎖零售、典當和投融資四大板塊業務。其主要工作職能是建立和完善農業社會化服務體系，為農業、農村和農民提供綜合服務，促進城鄉商品流通和市場經濟發展。為適應新時代綜合改革全面推進的需要，單位從2014年開始逐步推行全面預算管理和ERP信息系統建設。

二、全面預算管理

1.總體設計

G是有下屬企業的參公事業單位，意味著它有兩套預算管理系統。一是財政預算，即本部各部門需要遵循財政的“二上二下”預算編報程序，按照財政有關規定填報財政預算;二是本部理事會和下屬企業的預算，這套預算在2014年以前一直由下屬企業上報紙質表格，本部匯總統計相關數據，并未進行實際管控，自2014年開始G單位正式開始規范實施全面預算。

2.具體實施

（1） 財務預算先行，業務預算打底。前兩年，財務預算先行，形成預算的輿論氛圍。全面預算是業財融合的成果，但在管理尚未成熟的單位推行預算，若是一開始就強制要求編制全面預算，很可能受到較大的阻力而導致預算編制流于形式。因此，在前兩年先通過財務預算的形式讓各個下屬企業對預算管理有著概念上的把握，并通過年度主要指標（營業收入、毛利率、利潤總額等）績效考核鏈接到財務預算，進而倒逼企業加強和改善經營管理。第三年開始推行真正意義上的全面預算，將附表擴充到各個主要業務表格，要求主要的財務數據（營業收入、營業成本、三大費用、貸款等）必須由詳細的業務數據作支撐，并將績效考核由每年考察一次總預算執行進度分解到各個季度考察主要財務指標的預算執行進度。

（2） 由淺入深，抓大放小。第一，G單位在每年9―10月召開預算編制動員會，下發通知，要求各企業按要求提交預算，各企業根據其第二年的戰略規劃初步編制財務和業務預算表上報本部審核;第二，本部初步審核主要項目變動情況和備注說明，重點關注變化幅度大的項目和“三公”經費等;第三，次年1―2月，G單位根據市委市政府對其重點工作布置將任務分解到各個板塊企業，各企業根據分解的工作任務，結合本部的初步審核意見，調整業務預測數據，重新編制財務和業務預算表上報本部審核;第四，次年3月，本部再次審核重點數據指標變動情況，在企業修正后匯總提交本部的預算管理委員會審核，在審核通過后下發文件批復各企業執行;第五，在執行過程中監控預算完成質量，并允許企業按規定申請預算調整。

三、ERP系統

1.系統建設準備

G單位2015年7月啟動ERP項目。在系統上線前，G單位和下屬企業需要做好一系列準備工作。

（1）人員和機構準備。2014年出臺的《預算管理暫行辦法》規定了各企業需要設置專門的預算機構，但由于大部分的下屬企業屬于中小型企業，從實操的角度考慮可以只設置專門的預算人員，這樣從本部到企業都有了對應的專職預算工作人員，為預算工作的順利開展提供便利。

（2）制度和流程準備。這是準備工作中最核心的部分，各企業一般都已經建立了內控制度，但由于多年沒有系統地梳理過內控制度，導致部分制度缺失、部分制度亟須修訂，為此G單位辦公室、財務部門、信息部門和主要業務部門成立專項工作小組，按照預算管理委員會的要求匯總收集下屬企業主要業務流程，結合本部的工作流程梳理、修正，最終形成整個單位的主要業務流程和制度框架。其中財務部門匯總下屬企業的財務制度和會計科目，根據財務法律法規的要求設置統一的會計科目體系，確定統一的會計制度。

在G單位梳理和重塑業務流程時引入軟件外包企業，通過實地走訪和資料收集等方式調研各企業現有的財務軟件和業務軟件使用情況、主要需求、本部對企業軟件的框架性要求，并根據調研結果提出建議，最終形成建設方案。

2.系統建設實施

一期選定了三個相對年輕的企業開展，先行上線財務核算、費用報銷、固定資產管理、人力資源管理等基礎性模塊，在兩到三個月系統并行后正式上線，上線過程中和上線后G單位實時跟蹤總結，對系統運行中出現的問題及時修正，并開始著手調研二期系統實施需求。

二期在今年年初上線，主要是為了適應G單位統一平臺、統一標準、統一管理的要求，全面上線ERP財務、供應鏈、物業、人力、辦公等模塊。其中財務模塊提供分析模版，并留出自由設計區域，各企業均可以上傳共享自己使用的財務分析模塊。財務模塊主要數據根據企業所在板塊分別從供應鏈、物業等業務模塊導入，降低了財務人員的負擔，提高了數據對比的準確性。

四、經驗總結和未來建議

1.經驗總結

（1）領導帶頭是基礎。預算管理、ERP管理等活動都是“一把手”工程，G單位在決定啟動這些工作時就建立了領導小組，單位負責人任組長，領導起到帶頭示范作用，強調工作的重要性，督促管理活動的進度和效果，使得各部門、各企業能夠正確認識預算管理、ERP系統建設的重要性，能夠按照責任分工，各司其職、各負其責。

（2）全員參與是關鍵。預算管理不只是財務部門的工作，ERP建設也不只是信息部門的工作，這兩項工作都需要上下一心，共同參與。G單位很好地通過“制度+績效”的方法鼓勵全體員工共同參與。所謂制度，就是通過明確統一的制度要求，梳理和重構了業務流程和人員職責，明確了所有人在預算管理中的最低要求。所謂績效，就是將預算完成質量、ERP實施情況納入企業領導班子考核，做到有獎有罰，對做得好的企業進行物質和精神獎勵，起到示范效應。

（3）信息技術是保障。全面預算管理的理念再好，畢竟在日常工作中增加了普通員工的工作量，如果沒有配套的信息系統作為支撐，未必能達到預期的效果。全面預算和信息系統的結合能夠更加客觀地評價下屬企業績效，并通過實際經營數據和預算目標之間的對比分析，為決策提供依據，進一步提升了企業內部控制能力和市場競爭力。

2.取得成效

“全面預算+信息系統”的模式在一定程度上取得了預期的效果，主要有：一是分得清。結合G單位實際建立的內控制度流程對各項業務進行了分類管理，有利于實現資源的有效配置;二是管得住。通過設計支出結構，建立支出管控規則，實現業務財務融合;三是職責明。通過設計審批權限及審批程序，實現財權和事權的有效匹配;四是效益高。通過完善預算控制程序，實現預算執行全過程管控;五是為決策。通過會計核算規范、形成管理報告體系，實現對領導的決策支持。

3.存在問題

（1）全面預算存在滯后性。G單位參照財政系統的預算時間設定了企業全面預算管理的時間節點，但就企業運營來說，3―4月批復當年的預算已經有了一定的滯后性，再加上ERP信息系統要求在年初錄入預算數據后才能完成費用報銷，使得下屬企業只能先按照預算初稿在系統中錄入預算數據，也造成第一季度企業的預算執行進度不準確。

（2）管理會計工具在信息系統中的應用不足。財政部近些年密集地出臺管理會計的相關規定：《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、管理會計的基本指引和一系列的應用指引等，而管理會計指引中提到了應用管理會計時可以使用戰略地圖、全面預算管理、本量利分析、經濟增加值、平衡計分卡等管理工具，但G單位目前只是在ERP系統中使用了全面預算管理工具，偶有在財務分析和項目可行性評價時使用貼現現金流量、資本成本分析等工具，ERP系統中的管理會計模塊并未真正啟用。

（3）重技術、輕管理現象仍然存在。ERP系統上線后，大部分企業感受到了系統集成帶來工作效率的提高，但系統工具始終只是一種手段，最終目的是提高企業管理水平。部分企業領導認為有了信息系統就可以高枕無憂，不再注重內在管理制度的完善和管理水平的提升。

4.改進建議

（1）根據實際情況適當調整全面預算的時間節點。G單位每年早在9―10月份就開始啟動下屬企業全面預算的編制，但要到次年3―4月才批復全面預算，整個流程長達半年多，其主要原因是G單位希望在市委市政府印發工作重點后再根據實際情況批復各單位預算。但排除特殊情況，G單位在當年的第四季度已經了解來年的主要工作任務，可以在1月預批復，若是有重大任務調整，再啟動預算調整程序即可。

（2）持續改進管理會計的應用。管理會計工具繁多，管理會計報告體系龐大，很難像財務會計一樣設定統一標準的格式供各下屬企業套用，這就需要G單位做到以下幾點：一是培訓和招聘。專職或兼職的管理會計人員必須具備基本的管理會計知識。二是規定人員輪崗常態化，確保業財融合。三是啟用ERP中的管理會計模塊，利用信息技術手段提高管理會計的應用效率。四是完善評價體系?；诠芾頃嬓畔⒌扰涮仔畔⒕C合評價所屬單位的戰略規劃合理和應用情況，并制定完善的指標進行考核，完善激勵機制。

（3）注重提升企業管理水平。全面預算等管理會計工具、ERP信息系統等等終究只是工具，是外在因素，企業要提高自身競爭力必須從內部入手，找準管理“痛點”，對癥下藥，在建立集團各流程管控平臺的基礎上不斷完善，從而達到業財融合，優化企業資源配置，提高企業競爭力的目的。

參考文獻

1.劉宇.業務引領全員參與扎實打造全面預算管理平臺――中國有色集團全面預算管理實踐.財務與會計，2016（9）.（責任編輯：劉海琳）