淺談企業組織結構及其設計的原則和影響因素

袁娜

摘 要：一個企業從工商注冊成立之后，就開始面臨經營管理的問題，其中就包括如何規劃企業的組織結構。而一個企業的組織結構是一個企業存在的基本框架，就像人體的骨骼結構一樣，是一個組織存在的基礎。因此，對一個企業的組織結構設計進行研究是非常必要的，值得企業花大力氣去做好這樣一個設計。組織結構設計的合理，可以形成整體力量的放大，否則，也有可能造成各方力量的相互抵消。組織結構不是一成不變的，是隨著企業戰略、規模、業務范圍及發展方向不斷進行調整的，以確保組織結構設計能適應企業不同的發展階段。本文從什么是組織結構以及組織結構設計的原則和影響因素等方面進行了一些闡述。

關鍵詞：組織結構;組織結構設計;原則;影響因素

一、什么是組織結構

組織結構是反映組織內部各要素之間關系的結構框架，這些要素包括組織內上下級之間、職能部門之間、各個子公司之間、總公司與分（子）公司之間、員工之間等等一切和組織運轉有關的要素。一個成功的組織結構能夠有效合理地把成員組織起來，通過共同努力來實現組織目標。組織結構不是一成不變的，它隨著組織活動內容、組織目標等因素的變化而變化，它的本質就是通過協調組織內各個成員的分工關系，最終達到組織目標的實現。

企業通過組織結構來達到分配各種資源和權力的目的，組織結構可以說是企業存在的框架和基礎。新制度經濟學理論認為，組織結構是企業內部的制度框架，它是規范企業內部資源分配和職權大小的依據。組織結構在人的支配下，使信息得以傳遞，推動業務運轉，進而促進企業向前發展。組織結構是企業正常運轉的基礎，是企業實現組織目標的手段，而企業的目標又是由企業戰略決定的，因此組織結構需要隨著企業戰略的調整而調整，而企業每進入一個新的發展階段，也必須隨之進行組織結構的調整。由此可見，企業組織結構是隨著時間及市場環境的改變需要不斷加以調整的。

企業組織結構可以用組織結構形式圖表示，主要包括部門設置、崗位劃分、管理層次、協作關系、業務及管理流程等，并通過權責關系、激勵機制、協調與控制機制等形成一個有機整體。企業戰略的實現、經營目標的達成都需要一個優秀的組織結構作為運營載體，企業運行效率和運營效果的好壞直接受制于組織結構的科學性和合理性與否。

組織結構具有三個特性： 集權與分權性、復雜性和規范性。組織結構復雜性指組織內各部門和各單位、不同成員之間都存在著差異，通過組織的專業分工、管理層級設置、管理幅度設置和人員設置等得以表現。組織結構規范性指組織的標準化程度，既組織制定的各項規章制度、管理流程等。組織結構集權與分權性指組織內的權利分配模式，是組織在權力分配上的集權與分權程度。這三個特性直接決定著組織協調機制框架設計、調整及變革。

通過對組織結構的了解，我們可以得知組織結構設計，就是建立或再造一個組織運行模式的過程，其實質就是通過對勞動的分工，把組織內的人員都分配到不同的部門和崗位，通過在特定環境和特定關系中的管理作業使整個組織能協調有機的運轉。

二、組織結構設計的一般原則

國外開展的組織結構方面的研究比中國要早，現在常用的組織結構方面的理論主要是國外研究成果。

20世紀初，泰勒首次提出在組織中要將計劃職能和執行職能分開，設立專門的計劃部門;同時還提出了職能工長制。法約爾最早提出了管理層次和管理幅度的關系，并給出了最高管理者的管理幅度經驗值;他非常重視組織結構圖的繪制，同時提出了直線職能制的組織結構形式;他提出的管理的十四項原則至今仍在管理學中占有重要地位。韋伯提出了行政組織理論（即官僚組織理論），認為任何組織必須以權力作為基礎，沒有權力的存在，組織就不能達到目標。泰勒、法約爾和韋伯被稱為“組織理論之父”，是西方古典管理理論的三位杰出代表。

西方行為科學的管理組織結構理論認為組織中存在非正式組織，進行組織結構設計時要結合員工的獨特個性，同時認為過細的分工會帶來管理效率和生產效率的低下。

伯恩斯和斯托克根據環境是否穩定，把組織結構模式分為機械和有機兩種類型，他們是權變理論學派的代表。西方還出現了以德魯克為代表的經驗主義學派，以明茲伯格為代表的新組織結構學派等。

企業之所以要進行組織結構設計，就是為了適應企業戰略的需要，確保企業的每一項工作任務都有部門來承辦，部門再把工作分解到具體的崗位。企業面臨的競爭對手、市場環境、技術實力等都有所不同，從而所需的部門和崗位也不盡相同，但有一些原則是企業在進行結構設計時，都需要共同遵守的。

（一）分工和協作并重

現代社會是一個強調分工和協作的時代，在企業管理中也不例外。不同的職能部門，能給企業管理者提供不同的管理信息和完成不同的任務。企業內的各職能部門只有注重合作和溝通，才能實現組織整理利益的最大化。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。

（二）確保目標實現

企業之所以要進行組織結構設計，是確保戰略任務和經營指標的實現。這是最基本的原則，一個組織結構設計的優劣，最終的檢驗標準是能否實現企業的戰略和經營指標。當企業進行戰略調整時，組織結構設計也要隨著調整，比方說企業要實現多元化經營戰略時，采用事業部制組織結構形式的可能性更大，原來的結構可能就過于單調和簡單了。企業的階段性任務發展變化時，比方說要進行并購重組時，各職能部門和管理崗位都要進行調整，組織結構隨之變化。

（三）集權與分權相結合

企業的各級管理者必須擁有相應的權力才能開展工作，合理的集權與分權程度對于企業的穩定有著重要的意義，過于集權或分權都不是明智的選擇。組織權力的集中、分散程度是由管理層次的決策情況來確定的。如果下級的決策越頻繁，越重要，跨越幅度越大，分權程度就更應該大些，反之就小些。

（四）管理幅度要合理

在前面我們已經論述了企業合理管理幅度的重要性，以及影響企業管理幅度的因素，因此在進行組織結構設計時，要充分考慮管理幅度的問題。

（五）具有一定的彈性

在外部環境和任務發生變化時，合理的組織結構能相應的做出改變，使得組織依然能夠安然運轉，一些部門的設計要存在彈性，當組織戰略發展改變或部門職能完成之后，應該能夠隨時進行撤銷或改組。因此在進行組織結構設計時，要建立完善的內控制度、指揮模式、責權體系等，使組織在變動的環境中自動調節。

（六）權責要對等

每個部門和崗位都有組織分給的任務，這些任務需要獲得相應的資源才能完成，諸如人員、資金、場地、設備等。每個部門或崗位要能使用這些資源，就得對它們有一定的支配權力。俗話說，巧婦難為無米之炊，沒有和任務相匹配的權力，工作任務的完成就會受到影響。同樣，若是賦予的權力多大，則可能導致職權的濫用，對組織其他部門或崗位造成很壞影響，甚至危及整個組織的運轉，使組織蒙受重大損失。

（七）命令統一

如果一個下級同時收到兩個上級領導的命令，而且這兩個命令還不一致時，就會給這位員工造成困擾。無論此員工按照誰的指示工作，都有可能招致另一位領導的不滿。這樣的情況顯然對組織帶來很壞的影響。“命令統一”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個上級的領導。這個原則是組織設計的最基本原則。

三、影響組織結構設計的因素

企業組織結構設計及其運行，總是發生在一定的環境中，受制于一定的技術條件，并在組織總體戰略的指導下進行的。組織設計必須考慮戰略、環境、技術條件等因素的影響。此外，組織的規模及其所處階段不同，也會對組織的結構形式提出相應的要求。組織結構設計主要考慮以下因素：

（一）外部環境

企業所處的外部環境是復雜多變的，環境中的各個要素是存在于企業之外，很難被企業控制的，這些因素有些是能對企業產生直接影響的潛在因素。按照對企業的影響程度可以分為兩個層次，既任務環境和一般環境。任務環境能直接影響企業目標的實現，對企業的經營和效益起著重要的作用，諸如客戶、競爭對手、供應商、行業協會、金融機構、政府機構等。一般環境對企業的影響不是那么直接，但從長遠來看影響也很重要，諸如治安、文化、法律、政治、國際環境和生態環境等。

企業外部環境的主要特點就是不確定性，這種多變的特點使得企業經營失敗的風險加大。環境的影響主要表現在幾個方面：影響企業部門和崗位職能設計、影響企業部門重要性及部門間的關系、對企業組織機構的柔性要求不同。

（二）企業發展戰略

戰略對企業的組織結構影響是深遠的，戰略決定組織結構類型，組織結構幫助戰略實現，是戰略實施的載體。戰略與組織結構之間的關系簡單來說有三種情況：一是企業業務只有一個領域的話，一般適宜職能式組織結構;二是企業的業務較多但是都是相關行業的話，適宜采用M型組織結構類型;三是若企業業務種類較多且并不相關，在不同的地區有分公司的情形下，多適合采用混合型組織結構類型。

以企業對競爭采取的策略和態度分，企業發展戰略分為風險型戰略、保守型戰略、及分析型戰略。

保守型戰略往往認為，內外部環境比較平穩，企業的市場占有率已經飽和或者變化不大，企業此時的主要任務是完善管理職能，改善產品生產條件，尋求降低成本提高效率的策略。在組織設計上主要以提高生產和規范管理為目標，因此，此時組織需要適度的集權，往往采用“機械式”結構，通過行政管理來達到對組織的嚴格控制。

風險型戰略認為內外部環境變化較快，市場變化快但前景廣闊，此時組織需要不斷的創新和開拓，組織此時需要適度的加大權力的下放，那些能促進企業發展和帶來良好效益的部門應當適度增加權力，以便獲得更多的資源，以便實現企業的擴張。此時，企業在組織結構設置上比較注重靈活。

分析型戰略介于保守和風險戰略之間，企業對任何戰略的選擇都小心謹慎，注重風險和利潤的平衡，在保留傳統產品和優勢市場的同時，市場的開拓和產品開發上多采取跟隨其他成功企業的戰略。此時企業組織結構呈現保守型戰略和風險型戰略的特點。

（三）企業發展階段

企業在不同的發展階段，組織結構是不一樣的，一個有效的組織結構隨著企業的發展而不斷進行調整。目前關于發展階段和組織結構的關系理論，主要是美國學者J. Thomas Cannon 提出的組織發展五階段理論。該理論認為在不同的發展階段，要有不同的組織結構相對應。

創業階段。這個階段，企業高層領導做出大多數決策，部門設置和崗位職能還不健全，職責和權限還不明確，信息在企業內的傳遞沒有流程可依。

職能發展階段。組織意識到職能設計的重要性，企業發展規模要求企業進行職能專業化設計，并強調各職能之間的配合和信息溝通。

分析階段。隨著產品增多和市場區域的擴大，組織需要進行專業化分工，通常開始按照產品或地區建立的事業部，這些事業部有相對獨立的經營權。但是此時容易形成事業部之間的利益之爭以及總部對事業部的控制力有所減弱。

參謀激增階段。集團總部領導為了加強對事業部的控制增加，不得不增加許多參謀助手，此時企業的統一命令原則有可能被破壞。

再集權階段。經過分權和參謀激增階段后，企業高層可能會通過集權來解決這兩個階段產生的問題。

（四）技術

技術是指企業把原材料加工成產品并銷售出去這一轉換過程中，有關的知識、工具和技藝。作用于資源轉換的物質過程的生產技術與主要對物質生產過程進行協調和控制的管理技術，而快速發展的信息技術是目前管理技術的重要內容。具體來說就是：工藝整體性要求和技術復雜度高的企業，適宜集權和分權并存的組織結構類型;工藝整體性要求不高但技術要求高的企業，適宜采用分權的組織機構類型;工藝整體性要求高但是技術要求較低的企業，適宜集權的組織結構類型;工藝整體性要求和技術要求都不高的企業，進行組織結構設置時，可以忽略技術因素。

結語

企業組織要想經營運轉，必須要有自己的組織結構。尤其是對于那些人員眾多、部門設置復雜的企業集團來說，更要根據企業的內外環境研究設計一種適合企業的組織結構，并隨著內外部環境的變化、戰略的改變，不斷的對組織結構進行修正和完善，有時甚至需要重新組合。進行組織結構設計，就是要通過分析一系列的內外部環境、以及企業戰略等要素，結合企業人力資源現狀，能夠提高企業核心競爭力和凝聚力，打造出一個鮮明特色的企業文化，并能夠顯著提高企業運行效率，降低企業運行成本和費用，最終能有助于實現企業的發展戰略和經營目標。

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