銀行平臺化轉型：路徑與對策

文巧甜 張哲宇

我國金融體系正在向高質量發展轉變過程中，銀行業面臨著利潤增速放緩與行業分化嚴重兩大挑戰。以跟隨大勢為特征的“β增長”難以為繼，而如何實現持續性、系統性的以價值創造為核心的“α增長”是銀行業需要思考的問題。國際大行在其發展過程中都經歷過以兼并收購實現戰略擴張的階段，而在市場進入成熟穩定期后，則需要通過戰略聚焦和轉型來適應新的競爭環境、構筑新的競爭優勢?？萍及l展浪潮下，以客戶為中心、依托技術創新實現高質量發展是銀行轉型的方向，而平臺化戰略成為銀行持續成長的思路和引擎。

發展理念

平臺是基于網絡信息技術，集聚各方資源、連接各方參與主體、滿足人們未被滿足的需求的一種載體。在知識信息的傳遞增值和互聯共享背景下，許多企業采用平臺理念整合戰略資源，構建戰略轉型?！捌脚_”這一商業模式具有交互性、開放性和網絡效應三種特征，契合了數字經濟時代下快速連接（去中心化）、高效供需匹配（去中間化）和突破產業邊界（去邊界化）的商業發展趨勢。數據顯示，全球15大互聯網公司均采用平臺模式運行，全球最大的100家企業中有60家主要收入模式來自平臺經營。據機構預測，中國平臺經濟規模將會在2030年突破100萬億元。

伴隨移動互聯、大數據、人工智能等技術快速迭代發展，平臺思維開始向銀行業滲透，以銀行賬戶為核心的服務體系式微，承載金融生態的服務平臺煥發生機。平臺銀行與開放銀行思想一脈相承，均是借助API、SDK、H5等接口技術接入場景，基于手機APP、網上銀行搭建金融服務平臺，實現內建平臺、外拓場景的目的。對用戶而言，可在平臺銀行所提供的豐富場景中獲取轉賬匯款、融資貸款、投資理財、生活服務等及時、高效的金融服務;對銀行而言，藉由平臺建設，可打通傳統業務架構的信息屏障，暢通銀行與第三方應用的流量轉化渠道，提升銀行金融服務的敏捷性、靈活性和無界感。

平臺思維戰略是銀行應對金融脫媒、擴張能力邊界、提升 品牌價值的積極舉措?？v觀各大銀行的年報，有些銀行的平臺化經營初現雛形，有些試水較早的已初見成效。例如，平安銀行提出“平臺引領”戰略，致力于打造面向零售、公司和同業的三大門戶;工商銀行著力打造融e行、融e購、融e聯三大平臺，向開放銀行、智慧銀行轉型;招商銀行率先將經營主場從實體網點向“招商銀行”和“掌上生活”兩大APP轉向，搭建了月活躍用戶（MAU）超千萬的自場景15個，以及生活教育、旅游出行等生態化外場景，重新定義了銀行服務邊界。如果說銀行從1.0到3.0是基于物理網點的服務渠道豐富與拓展，那么銀行4.0則是銀行本源的回歸與審視。在數字化、智能化、開放性的銀行4.0時代浪潮下，從小范圍開放連接到規?；?、集約化發展，平臺銀行將成為銀行數字化轉型的重要推手。

發展邏輯

金融科技與平臺理念的結合，激發了產品流程和商業模式的創新。商業銀行的平臺化戰略轉型受需求變遷、技術變革及共享經濟發展的力量所驅動。

首先，平臺化戰略是客戶需求變遷的結果。消費互聯網激發出快速多變、高度個性化的在線市場，客戶對服務效率和使用體驗的要求越來越高，而平臺銀行是打破傳統交易思維，樹立客戶服務旅程思維的呈現。例如，建設銀行積極布局平臺戰略，先利用金融科技打造公有云、開放銀行、區塊鏈等技術應用平臺，再基于傳統優勢和金融場景，逐步上線住房租賃平臺、助農專屬服務平臺，以及教育、社區、養老等綜合服務平臺，形成聚合科技、場景和創新商業模式的新生態格局。平臺銀行不再是提供一套標準化的產品給所有客戶，而是倡導金融服務嵌入生活，以更聚焦和更精準的服務滿足不同用戶需求。

其次，平臺化戰略是銀行內生變革的選擇。伴隨互聯網、區塊鏈、人工智能等技術在金融領域的運用，科技成為銀行業變遷的決定性力量。新一代信息技術在不斷融合、疊加、迭代，使得消費端和供應端可以實現高效協同、精準匹配，有效地支持了平臺展業和數字化運營。平臺銀行是科技賦能業務，由技術迭代提升組織敏捷反應、由開放共享提升金融解決能力的載體。比如，浙商銀行創新打造應收款鏈平臺，利用區塊鏈技術，盤活企業沉淀資產，降低企業成本負債，加速了上下游資金流轉，成為了探索銀行轉型變革、服務實體經濟的典型案例?？梢?，技術與業務的深度融合驅動了銀行商業模式再造與變革，依據平臺思維進行的業務轉型與升級，無論是產品本身，還是效率、品牌、內涵、功能等，都在朝更積極、更豐富的方向發展。

最后，平臺化戰略是互聯網思維的跨界運用。隨著智能革命的浪潮襲來，不管是互聯網相關企業，還是傳統行業領域的企業，都在試圖擺脫工業時代原有的組織運轉模式，積極探索客戶體驗與在線交互的融合成長維度。平臺化經營既是銀行將互聯網企業平臺思維的嫁接運用，也是共享經濟背景下銀行構建共享生態的積極探索。原本用于評估互聯網企業運營的月活躍用戶（MAU）、日活躍用戶（DAU）等指標，也成為考量銀行平臺經營的核心標準，并牽引業務運營向數字化轉型。據披露，截至2018年底，招商銀行兩大App的月活躍用戶突破8100萬，較上年末增長近48%，目前兩大App分別已有27%和44%的流量來自非金融服務;平安銀行APP融合平安集團五大生態圈，定位“綜合金融產品銷售和生活服務平臺”，截至2018年底，注冊用戶6225萬，月活躍用戶2588萬，較2017年末增長了近83%。隨著客戶規模的擴大和客戶服務體系生態的優化，平臺銀行所承載的客戶和科技，將成為銀行快速成長、加速奔跑的底氣和動力。

發展路徑

平臺化運營思維是消費互聯網時代發展起來的平臺經濟和共享經濟的認知框架。從單向價值鏈到多邊價值網絡，從商品主導到服務邏輯，從垂直深耕到跨界融合，平臺銀行是一種更符合銀行持續發展的可行路徑。

第一，從單向交易到多邊連接，平臺銀行利用強大的網絡效應，改變了銀行原有的內外連接機制，重塑了與利益相關者的分享互動方式。網絡效應是平臺型企業表現出來的最顯著特征，即當平臺一邊的產品或服務的使用者越來越多時，對同邊和跨邊帶來的總體價值與影響會呈指數級增長。通常來說，傳統商業銀行的產業鏈是單向、線性、封閉的，服務好單邊客戶，使產業鏈運作有效就能抵補成本并有所盈利。而平臺銀行的多邊結構特征有著與傳統的產業鏈模式不同的游戲規則和管理關注點。平臺銀行需要對平臺上多邊用戶之間的相互影響、相互控制做出規劃和解釋。例如，某銀行切入大型物流公司搭建的物流服務撮合平臺，不僅為該平臺提供高效的支付結算、在線對賬等服務，還迅速切入該平臺運營的第三方物流公司、貨代企業和貨車司機，針對不同需求提供融資、理財等金融服務。平臺銀行運用雙邊/多邊市場思維變革了商業模式，打破了信息隔閡，簡化了業務流程，改變了價值鏈上下游不同群體之間的互動角色關系，使供需雙方高效完成對接，網絡效應得以充分擴散。這種將“線性價值鏈”向“多邊平臺網絡”轉變的經營模式更符合當前協同共贏的生態環境。

第二，從關注產品到聚焦服務，平臺銀行以滿足海量消費者的個性化產品和多元性服務需求為商業價值的追求方向。工業時代，標準化、流水線、大規模生產是20世紀商業社會發展的創新標志。信息時代，在消費互聯網環境下成長起來的消費者越來越不滿足于停留在價值鏈的末端被動地獲取產品和服務，而在技術和知識的加持下開始參與商業環節，希望得到獨一無二的產品，彰顯個性并表達對生活的態度。平臺銀行以服務主導邏輯取代傳統的商品主導邏輯，將注意力從交換價值轉移到使用價值，將關注點從單位產出轉移到服務過程，將為用戶提供全方位的金融服務解決方案為經濟活動目標。例如，建設銀行以開放共享和用戶思維為導向，推進民生服務、商戶消費等場景的平臺化整合，圍繞移動支付和場景金融打造“龍支付”企業級數字支付品牌，圍繞客戶資金流和資產配置打造“龍財富”個人財富管理平臺。在信息互聯時代，組織形式在發生變化，產業鏈上的伙伴關系也在發生變遷。平臺銀行扮演的角色不僅是產品提供者，更是價值創造網絡中的連接者、協調者和組織者。

第三，從垂直經營到跨界融合，平臺銀行運用互聯網精神，發展共贏生態圈，把競爭對手、跨界伙伴變成了合作同盟。工業經濟以行業分工為主要特征，各行業之間涇渭分明、邊界清晰。傳統行業有較強的專業性、獨立性和資產專用性，一般傾向于通過垂直性深耕來積累競爭優勢。而信息時代下行業之間的跨界現象非常顯著。例如，蘋果公司不僅專注手機通訊行業，還與高盛合作推出信用卡產品。阿里巴巴旗下的螞蟻金服、騰訊旗下的騰訊金融等，都是跨界經營平臺的典型，而余額寶、微粒貸等金融產品更是對傳統銀行的產品帶來了巨大的沖擊。面對技術的更新迭代、金融業態的多元變化，傳統銀行開始改變，產品、客戶、渠道和科技都在求新求變。從競爭到協同，從資源獨占到開放共享，平臺銀行把供需結合放在了同一平臺，通過科技手段提高生產效率，將平臺企業結構所具有的同邊網絡效應和跨邊網絡效應同時放大，最大程度地滿足消費者的價值需求，實現多邊共創共贏的局面。

應對策略

整體看來，在銀行業增長放緩、盈利能力下行的大環境下，以資本驅動、規模致勝的時代漸行漸遠，而以資產質量和收入結構為主的內涵式、集約式發展逐漸顯現。平臺模式是商業銀行走出規模競爭，進入質量結構差異化競爭，贏得轉型紅利的捷徑。展望未來，“回歸本源、服務客戶”將不再是一個高懸在上的口號，而將成為落地生根的行動，并作為一條戰略主線貫穿整個銀行業的發展進程。可以從銀行的服務邊界、服務對象、運營邏輯和企業文化等方面，對銀行平臺化戰略轉型提供應對策略。

一是拓展銀行服務邊界，重塑開放型平臺金融服務模式。技術變革和數據運用使跨越組織邊界的大規模協作成為可能。利用新信息技術打造平臺銀行，將供需雙方直接對接，縮短產業價值鏈，提升業務流程的高效性和靈活性，使銀行與外界的連接更及時、更順暢，由此節約交易成本、協同成本和管理成本。平臺化運營將進一步松動銀行的服務邊界，使資源可以自由組合、自由流動，銀行組織呈現開放化、液態化、網狀化特征。對于平臺銀行的建設，一方面可以將外部需求者和提供者引入銀行自建平臺，擴大平臺參與者規模，通過平臺化服務釋放新動能;另一方面還可以將銀行服務嵌入到合作伙伴的平臺中，實現以客戶為中心、流量為導向、場景為切入，滿足實體企業資產管理和客戶財富管理需求，打開銀行服務邊界，重塑業務流程。

二是推進場景平臺化整合，提升數據洞察能力。客戶的變化對所有銀行而言是一致的，各家銀行處在同一條公平的起跑線。然而，產品同質化、競爭低層化愈發明顯和嚴峻。面對紛繁變化的客戶需求，平臺銀行是一種差異化競爭戰略，它跳出了“得賬戶者得天下”窠臼，以客戶體驗為核心，以場景流量為牽引，通過提供多種標準化的金融服務模塊，不斷演繹著精準化營銷、柔性化生產和定制化服務的平臺供應形式。商業銀行需利用平臺化經營轉型契機，重新定義銀行的服務模式，創新金融科技應用，植入平臺化基因，挖掘數據資產所蘊藏的“千人千面”的價值。可以考慮用“平臺+前端”方式對接客戶的個性化需求，用“平臺+后端”模式整合業務資源體系，并加強中臺建設，強化對數據的分析與處理能力，打通數據與業務的隔閡，形成良性生態閉環。

三是打造數字化、扁平化的有機組織，提升渠道運營競爭力。無論銀行未來將呈現何種組織業態、行業形態，其金融服務的功能不變，其滿足客戶需求的使命不變。僅僅讓數據沉淀、流程在線來應對環境的變化只能讓銀行暫時不掉隊。而只有理順經營邏輯，構建組織敏捷響應能力、培育網狀開放的客戶關系、開發數據畫像的資源潛能，才能讓銀行獲得持續發展動能。平臺化經營是符合銀行數字化轉型的戰略思路。商業銀行可打造輕資產、重服務的平臺型運營模式，致力于核心金融業務的場景化、網絡化、生態化布局，注重專業能力建設，強化部門條線協同，重視用戶體驗監測反饋，強調平臺批量獲客成效。

四是強化組織文化建設，培育持續發展動力源。技術是銀行發展的基礎支撐和創新動力，金融科技向銀行注入了創新基因，不僅改變了它的技術架構方式，還改變了它的文化思維模式。平臺銀行所倡導的冒險創新精神、試錯容錯機制、共享開放理念，變革了傳統銀行的科層制結構，挑戰了堅如磐石的防火墻文化，并鼓勵組織通過平臺化經營、扁平化架構，更好地將資源集中應對技術更迭、需求變化和人才激勵。盡管這可能只是銀行數字化轉型嘗試中的一個步驟、一個階段，但這將是引導銀行向前發展的正確方向。銀行業應結合自身優勢，積極踐行戰略聚焦、業務聚焦和區域聚焦，夯實技術能力，堅守創新文化，推動平臺化轉型，建立核心競爭優勢。這需要在組織和管理模式創新、金融科技賦能、人才發展體系構建、高效協同文化建設等方面著手布局。

綜上，銀行的平臺化戰略是以科技疏通業務痛點、平臺優化服務效能為目標，遵循“金融（本源）+科技（手段）+平臺（思維）”的思路，打造賦能B端和C端的聚合互動模式。它改變了銀行的服務、營銷、風控和運營方式，開啟了銀行與利益相關者的互惠互利局面，推動了銀行從傳統的價值鏈創造模式向數字化時代價值網絡創造模式的跨越演變。商業銀行可逐步建立開放共享、高效協作的平臺運營體系，完善平臺管理機制，延展平臺服務功能，實現需求與資源的精準匹配，并進一步探索平臺銀行的商業模式，推動收入結構調整和資產質量提升。

（作者單位：交通銀行博士后科研工作站，交通銀行金融研究中心）