試析如何建立施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系

韓家楚

摘要：本文首先對施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的目的進(jìn)行闡述，從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理、預(yù)算組織不科學(xué)、預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算方式不精準(zhǔn)四個(gè)方面，對施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系存在問題進(jìn)行解析，并以此為依據(jù)，提出施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

在當(dāng)前我國推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的背景下，建筑領(lǐng)域得到了穩(wěn)定發(fā)展。隨著國家“十三五”規(guī)劃推行的PPP模式，以及房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，為施工企業(yè)帶來良好的發(fā)展契機(jī)，同時(shí)對企業(yè)內(nèi)部管理提出更高的要求。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，預(yù)算管理結(jié)果將會(huì)給施工企業(yè)整體運(yùn)營帶來直接影響，確保在開展施工工作時(shí)，各項(xiàng)成本把控在預(yù)算范疇內(nèi)，促進(jìn)施工企業(yè)管理水平和效率的提高，讓其能夠在市場中占據(jù)一定地位，從而給施工企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。

一、施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的目的

從工程項(xiàng)目自身角度來說，存在施工周期長、涉及范疇廣等特性。針對施工企業(yè)而言，在這種情況下，將會(huì)加劇成本管理難度。假設(shè)預(yù)算管理工作沒有實(shí)施到實(shí)處，將會(huì)造成成本資源的大量消耗，加劇成本投放。并且，工程資金問題的出現(xiàn)，在導(dǎo)致資源浪費(fèi)的同時(shí)，也會(huì)延遲施工進(jìn)度。如果施工進(jìn)度受到影響，必將會(huì)增加項(xiàng)目成本，這種不良現(xiàn)象將會(huì)阻礙施工企業(yè)的未來發(fā)展。施工企業(yè)要想將這一現(xiàn)象處理，就要開展全面預(yù)算管理工作[1]。在實(shí)際過程中，施工企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際情況，建立完善的全面預(yù)算管理體系，從而保證全面預(yù)算管理工作順利進(jìn)行。根據(jù)企業(yè)資金管理、成本管理及施工管理內(nèi)容，凸顯預(yù)算管理戰(zhàn)略特性，從宏觀角度入手，引導(dǎo)施工企業(yè)健康發(fā)展。

二、施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系存在問題

（一）預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不合理

全面預(yù)算管理作為企業(yè)發(fā)展的核心目標(biāo)，是施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素。然而，大部分企業(yè)管理人員均沒有認(rèn)識到預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，同時(shí)對市場環(huán)境認(rèn)識不深入，在實(shí)際運(yùn)營發(fā)展中，企業(yè)沒有根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)定預(yù)算規(guī)劃方案。在這種情況下，企業(yè)過于重視短期目標(biāo)，忽略長遠(yuǎn)發(fā)展，從而阻礙企業(yè)自身價(jià)值的增長。

（二）預(yù)算組織不科學(xué)

科學(xué)、規(guī)范的預(yù)算管理組織框架，通常由以下幾項(xiàng)內(nèi)容構(gòu)建而成。如預(yù)算管理決策部門、預(yù)算管理部門及預(yù)算執(zhí)行部門。結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)的探究，大部分施工企業(yè)都沒有做到三個(gè)部門配置齊全，或者把這些部門整合到財(cái)務(wù)部門，這種方式顯然不具備合理性。在這種情況下，不但不能給全面預(yù)算管理工作開展提供引導(dǎo)，同時(shí)還將影響預(yù)算管理水平，得不償失。

（三）預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)

在全面預(yù)算管理中，涉及了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等諸多內(nèi)容，而預(yù)算編制作為預(yù)算管理工作開展的起點(diǎn)，編制結(jié)果將直接影響預(yù)算管理成果。施工企業(yè)通過實(shí)施預(yù)算編制，根據(jù)預(yù)算編制結(jié)果實(shí)現(xiàn)施工預(yù)算、成本預(yù)算[2]。在預(yù)算過程中，企業(yè)缺少對市場環(huán)境的掌握，導(dǎo)致預(yù)算不精準(zhǔn)，引發(fā)一系列預(yù)算問題。并且，各個(gè)部門之間沒有充分配合，信息交流不通暢，無法給預(yù)算編制提供精準(zhǔn)的依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果和實(shí)際存在偏差。

（四）預(yù)算方式不精準(zhǔn)

眾所周知，在開展預(yù)算管理工作時(shí)，采用的方式比較多，但是大部分施工企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的過程中，出于對操作便利因素的思考，采用一種或者幾種方式，導(dǎo)致分析不深入，無法從全局入手掌握整體運(yùn)營狀況，造成預(yù)算決策效果不高。并且，在預(yù)算運(yùn)行過程中，應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行探究，結(jié)合實(shí)際狀況對預(yù)算戰(zhàn)略進(jìn)行修整。而在實(shí)際過程中，施工企業(yè)總是會(huì)存在預(yù)算失控狀況，影響預(yù)算管理自身作用的發(fā)揮。

三、施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化對策

（一）合理設(shè)定預(yù)算目標(biāo)

施工企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，其思想不可僅停留在企業(yè)短期發(fā)展目標(biāo)上，應(yīng)該從全局入手，合理設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，把短期目標(biāo)和長期目標(biāo)充分融合，只有這樣，才能將全面預(yù)算管理功能充分發(fā)揮。在設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)的過程中，應(yīng)該保證預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，這樣才能給施工企業(yè)運(yùn)營發(fā)展提供良好服務(wù)。企業(yè)在設(shè)定運(yùn)營目標(biāo)的過程中，應(yīng)結(jié)合“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)新”的要求，從國家宏觀政策和企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)角度考慮。在外部環(huán)境出現(xiàn)改變的情況下，應(yīng)及時(shí)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，確保滿足企業(yè)施工組織要求。

（二）優(yōu)化預(yù)算組織框架

因?yàn)槿骖A(yù)算管理體系對施工企業(yè)決策設(shè)定及資源分配起到了重要作用，同時(shí)還能對企業(yè)整體運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行把控，所以，需要設(shè)定一個(gè)獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，引導(dǎo)全面預(yù)算管理工作順利落實(shí)。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理工作執(zhí)行的領(lǐng)頭部門，受全面預(yù)算委員會(huì)的直接管理，對全面預(yù)算管理執(zhí)行情況負(fù)有一定職責(zé)[3]。施工企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)定預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。首先，股東會(huì)作為預(yù)算管理審批部門，職責(zé)在于審批核查企業(yè)年度預(yù)算管理方案和計(jì)劃。其次，董事會(huì)通常以決策機(jī)構(gòu)身份出現(xiàn)，下屬設(shè)有全面預(yù)算委員會(huì)，各個(gè)部門及下屬二級部門為預(yù)算管理編制及執(zhí)行部門。最后，財(cái)務(wù)部門和其他管理部門則是預(yù)算管理監(jiān)管部門，負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)管和追蹤。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算編制

全面預(yù)算編制的精準(zhǔn)程度，直接影響到施工現(xiàn)場人工、材料、機(jī)械等施工過程中的每一環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制過程中，需要各個(gè)施工環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員根據(jù)預(yù)算管理要求進(jìn)行認(rèn)真填報(bào)數(shù)據(jù)。可能存在部分企業(yè)出于對自身效益因素的思考，故意沒有全面實(shí)施預(yù)算管理，沒有把現(xiàn)代化技術(shù)和材料運(yùn)用其中，針對各個(gè)工程項(xiàng)目，依舊采用傳統(tǒng)預(yù)算管理和編制方式，或者從頭到尾都采用相同的預(yù)算編制方式，缺少對市場動(dòng)態(tài)的了解，給施工企業(yè)今后發(fā)展帶來制約。鑒于當(dāng)前施工企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)際情況，企業(yè)需要明確預(yù)算管理編制對預(yù)算管理執(zhí)行情況的影響，并優(yōu)化預(yù)算編制方式，完善相關(guān)管理體系，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理思想，注重市場動(dòng)態(tài)發(fā)展。針對以往施工企業(yè)來說，在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)不可一成不變，避免“一刀切”現(xiàn)象，嚴(yán)禁采用一種預(yù)算管理編制方式用于各個(gè)施工活動(dòng)中。在實(shí)際中，預(yù)算管理過程中任何兩個(gè)施工企業(yè)，因?yàn)槭┕きh(huán)境、施工標(biāo)準(zhǔn)、施工方式的差異，導(dǎo)致其預(yù)算管理也會(huì)有所不同。給予預(yù)算編制工作高度注重，是有效處理各種預(yù)算管理問題的主要方式。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行考核體系

要想確保施工企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，需要科學(xué)設(shè)定預(yù)算考核方式，結(jié)合各個(gè)部門擔(dān)具的預(yù)算管理職責(zé)及執(zhí)行結(jié)果，實(shí)現(xiàn)績效考核。在進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)該從月度、季度、年度等方面入手，并且根據(jù)考核結(jié)果給職工提供對應(yīng)的激勵(lì)或者處罰對策。在考核方法方面，需要結(jié)合實(shí)際情況合理選擇，例如對二級部門實(shí)施考核并比較，可以實(shí)現(xiàn)對分項(xiàng)目部、施工部門及管理部門的比較[4]。并且，績效考核結(jié)果需要和職工利益相結(jié)合，做到獎(jiǎng)罰分明，以此讓企業(yè)運(yùn)營者、基礎(chǔ)人員和企業(yè)運(yùn)營職責(zé)形成統(tǒng)一的職責(zé)共同體，極大限度的激發(fā)企業(yè)人員工作積極性，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)整體工作效率的提升。

四、結(jié)束語

總而言之，針對施工企業(yè)而言，全面預(yù)算管理需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化，這就需要管理人員具備一定的行業(yè)見解。根據(jù)市場的改變及企業(yè)改革深入探究，充分激發(fā)自身前瞻性及指導(dǎo)性作用，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)、成本、收益等情況和財(cái)務(wù)收支，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)更好的掌握發(fā)展目標(biāo)及績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升，促進(jìn)施工企業(yè)健康發(fā)展。

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