深化國有建筑施工企業項目員工收入分配改革探析

李威

中圖分類號：G221 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）3-133-02

摘 要 國有企業改革40年來，三項制度改革取得了明顯成效，基本建立完善了與市場經濟相適應的薪酬分配制度。其中，國

有建筑施工企業雖屬完全競爭性行業，但受行業準入門檻高等因素影響，尤其在大型或重難點施工項目建設方面，主要競爭對象多是同類型國有建筑施工企業，彼此管理沿革、管理模式、管理環境類似，市場化進程相對緩慢。在建筑業加速變革的當下，在逐步由“自有競爭”過渡到“壟斷競爭”、由“以量取勝”過渡到“品質取勝”、由“粗放管理”過渡到“規范管理”、由“傳統施作”過渡到“智能建造”的時代背景下，進一步優化和提升企業員工收入分配管理，是實現企業“高質量發展”的基礎保障，也是深化國有企業改革的必然選擇。結合筆者工作經歷，本文聚焦當前國有建筑施工企業員工收入分配現狀、并圍繞A集團項目經理部（以下簡稱“項目”，下同）員工收入分配管理中存在的共性問題為立足點，提出有針對性的實施方案。

關鍵詞 建筑施工企業 項目 收入分配

一、A集團項目員工收入分配現狀

（一）集團整體情況

A集團是一家產值規模超千億的大型國有建筑施工企業，擁有31家子分公司、6家直屬單位，8個區域指揮部和一批工程指揮部（項目部）、經營性辦事處等外派機構。其中，項目經理部是集團的最基層組織，也是為集團直接創造經濟效益的單位，目前集團擁有職工20000余人，其中在項目經理部一線的職工有16000余人。

（二）項目員工收入分配管理情況

根據崗位性質與特點的差異性，A集團項目經理部員工薪酬體系由兩部分構成，一部分是針對項目經理部領導班子成員，實行期薪制薪酬結構；另一部分是針對項目經理部領導班子成員以外的一般員工，實行崗位績效工資制薪酬結構（本文重點分析對象），由崗位工資、保障工資、工齡工資、績效工資和輔助工資五個單元組成，崗位工資通過區分不同崗位確定，保障工資按照單位所在地政府規定的最低工資標準執行，工齡工資根據員工本人在企業的連續工齡確定，績效工資在上級單位核定總額范圍內，由項目經理部根據員工個人考核結果進行分配，輔助工資是指一些津補貼和一次性獎勵性收入。其中，項目經理部對一般員工績效工資分配的做法主要有以下幾種情況：一是主要依據崗位職級確定員工績效工資發放標準；二是大部分績效工資總額依據崗位職級進行發放，預留部分績效工資總額作為項目專項獎勵基金；三是以崗位職級為基礎，根據員工個人考核結果進行發放，如考核結果為優秀的，績效上浮5%；四是預留部分績效工資總額作為項目專項獎勵基金，剩余績效工資總額以崗位職級為基礎，根據員工個人考核結果進行發放。

二、當前收入分配管理問題

綜上，A集團在對項目員工收入分配管理中，既從頂層設計角度統一了收入分配結構，實現了集團內部員工收入水平整體平衡，又通過對不同薪酬單元的差異化管理要求，保障了項目部自主分配權，為集團做強做大提供了堅實的薪酬保障。但隨著國有企業深化改革的不斷推進，信息化、智能化不斷推動建筑市場變革，企業自身高質量發展的需求與國有建筑施工企業獨有的管理文化、相對遲緩的市場化觸角、流動或更替較慢的人員結構相交融，加上項目管理者能力、水平、理念各異，現有收入分配管理，尤其是績效工資管理主要存在以下幾方面不足。

一是收入能增不能減問題仍有存在。按照現行國家及上級單位工資總額管理政策，工資總額與效益聯動在公司層面能夠得到有效應用，由于項目效益受政府、業主、社會環境、公司戰略布局等客觀因素影響較多，難以在短期內通過效益去計提或核定工資總額，項目員工績效工資總額主要與產值相掛鉤，員工收入與效益聯動不緊密，“產值大、效益低、工資高”的現象時有發生。

二是收入向關鍵崗位傾斜不明顯。為了操作方便，許多項目管理者主要按員工崗位職級分配績效工資，同崗同職級員工收入差距不大，一定程度上仍存在“平均主義”、“大鍋飯”現象。尤其是部分崗位系數差距不大的公司，骨干員工、一般員工之間收入差距過小，收入該高的高不上去，該低的低不下來，對關鍵崗位員工激勵不足，進而導致人才流失。

三是考核激勵機制發揮不充分。有的項目績效考核設計不合理，考核方式過于簡單，主觀色彩濃厚，為了考核而考核，不僅未達到考核激勵作用，反而影響團結，激發矛盾；有的項目對員工績效考核重視不夠，考核結果與收入掛鉤不緊密，考核管理工作流于形式。

三、管理建議

改革開放40年，國企改革工作已全面進入深水區、重難區、攻堅區，國企改革下一步重點更要在管理上與市場全面對標，實現與市場的無縫對接，持續深化企業收入分配改革是推進國企改革的重要內容；在市場變革的當下，國企不僅要持續做大體量，鞏固經濟主體地位，更要不斷優化和提升質量，確保國有資本保值增值，在員工總量和工資總額管控下，基層項目管理者任務更重、壓力更大、要求更高，持續深化企業收入分配改革是釋放管理效能的有效途徑；國有建筑施工企業的主要群體是項目一線職工，企業的持續發展和穩定離不開廣大職工的辛勤付出，深化項目員工收入分配改革是業務發展的必然選擇。綜上，結合筆者長期對項目員工績效管理的觀察與研究，以深化國有企業市場化改革為方向，并充分考慮國有建筑施工企業管理歷史、特有文化、員工結構等實際，建議在理論前沿與企業發展實際中，開發一套符合當前國有建筑施工企業發展階段的薪酬管理工具，即基于崗位職級、績效考核、價值貢獻等多維度要素的績效收入分配模型，落實企業收入分配導向，最大程度解放基層項目管理者壓力，進一步助推企業市場化進程。

（一）總體思路

基于傳統的按崗位職級分配績效工資過于僵化，績效考核設計、實施、應用難度大等實際情況，結合企業重人文、重積累、重實效、重創新等管理需要，在繼續強調崗位職級、績效考核指標作用的基礎上，引入工作環境、工作任務、工作年限、專項業績等價值貢獻指標，共同構成影響績效工資分配的管理要素，并將相關要素定量化，形成基礎表格工具，并根據匯總量值分配績效工資，即個體員工績效工資=績效工資總額/全體員工量值總數*個體員工量值數。各項目經理部可根據需要進行個性化設置，自主選用指標、調整比重，快速高效做好項目員工績效分配工作，并落實企業要求的收入分配向一線、關鍵崗位員工傾斜的管理導向。

（二）管理要點

1.搭建模型。由集團職能部門牽頭，組織相關專業人員，就該模型的設計思路、要素選取、量值設置進行研討，搭建出模型框架（如下表），并制訂推進與實施方案。

2.管理調研。重點針對模型中的指標要素、量值設置進行摸底和調查，真實掌握和了解廣大一線職工最關心的績效工資分配要素，并據此調整和優化模型。

3.模擬測算。以2-3個具有代表性的項目經理部為固定試點對象，詳細對比分析模型計算出的績效工資分配結果與現行分配結果，深入訪談、加強反饋，不斷優化和調整模型中的要素與權重，增強實用性。

4.試點應用。另外再選取3-4個項目經理部作為試點單位，持續跟蹤和檢驗模型效果后，再全面推廣。

四、結語

基于崗位職級、績效考核、價值貢獻等多維度要素的績效收入分配模型，將崗位職級、績效考核等概念進行了轉化，一定程度上可以避免因崗位職級、考核指標設置欠科學造成的收入分配不公，尤其是現行項目中管理考核方式方法各不相同，效果不一，與之掛鉤的績效工資分配難以完全實現企業收入向一線傾斜、關鍵崗位傾斜的管理要求。模型將影響績效工資分配的指標差異量化，既簡單可操作又能充分體現企業收入分配導向，在實際應用中，可作為項目經理部績效工資分配的有效補充工具。

參考文獻：

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