基于業財融合角度的公立醫院績效考評實踐研究

林海巍

【摘要】 ?業務與財務的融合是公立醫院適應新醫改環境，提升醫院運營效率的有效途徑。績效考評機制有利于調動醫務工作者工作積極性，提高工作效率，助力醫院發展，增強醫院公益性質。文章通過分析公立醫院業務流程和財務流程，探索有效建立公立醫院績效考核指標體系的實踐應用，以考核結果為導向，提出在業財融合過程中改進醫院管理措施的有效方法，目的在于提高醫院的財務管理水平，完善公立醫院運營機制。

【關鍵詞】 ?業財融合;績效考評;醫院運營

【中圖分類號】 ?F234 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）11-0087-03

醫改明確公立醫院要堅持維護公益性原則，改革的目標是要破除公立醫院的逐利機制，通過落實政府投入責任、及時調整醫療服務價格，確保醫療機構發展可持續、醫保基金可承受、群眾負擔總體上不增加，實現“騰籠換鳥”，實現公立醫院科學補償機制的平穩轉換，即由服務收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務收費和政府補助兩個渠道。現行醫院管理要求有更為準確、有效可執行的醫院績效考評制度來完善醫院業務流程和管理流程。

一、傳統會計流程的缺陷

（一）傳統會計核算流程為業務部門報送單據給財務部門，財務部門根據單據核算經濟業務。會計人員主要是對經濟業務事項進行記錄、計量、確認和報告，將工作集中在單據的審核、記賬、報告、歸檔方面。這種核算流程是事后的核算，屬于典型的事后監督。對于績效考評而言，表現出較大的局限性。單一的流程導向，使得業務流數據與資金流數據分離，很難發揮出財務信息的管理作用。

（二）會計分析時間倉促。分析報告不具有可行性，弱化了會計信息的控制效力，難以分析業務流程與財務流程的內在邏輯沖突，對資金使用效益難以產生實際效果。單純的財務數據分析不能夠體現業務流程的概念和原則的本質差異，使得財務與業務環節缺乏相互協調的可能。

（三）未建立完善的績效評價指標體系。績效指標只是簡單的評價，對業務流程的影響效果不明顯，指標單一，沒有形成多維度、全方位的評價體系。指標不具有針對性、代表性，分析淺顯，不能滿足實際業務流程再造的需求。

（四）會計部門與業務部門的目標不一致。財務部門以年度預算決算為目標，管理好醫院財務收支、嚴格按會計準則執行賬務處理，而業務部門以醫治好病人為目標，兩個部門的目標缺乏有效的聯系途徑。

二、公立醫院業財融合流程的再造

在深化綜合醫改的進程中，財務成本報銷審核崗位應延伸到業務崗位前端，明確職能科室人員與財務人員交叉檢查的具體內容和工作標準。將績效考核前置，對重大資金支出、常規資金支出事前開展資金支出的可行性和必要性績效評估。以筆者所在單位業財融合流程再造為例，對培訓費支出，各科室申辦培訓會，要求事前做預算，了解培訓支出標準，符合標準的項目才能有支出，不符合標準的項目不能有支出。強化培訓績效考評，增強財務審核對業務支出前端的約束力。根據醫院教學要求和培訓管理需要，結合歷次審計發現的共性和個性問題，對培訓工作的預算情況、實施情況，開展自查、自糾，從而發揮財務實時糾偏作用，促使業務部門做好預算執行工作。

（一）績效考評和業財融合結合的技術支持。制定財務報銷信息系統的內控細則，將財務內控制度植入報銷信息系統中。結合醫院的戰略規劃、績效考評指標，完善的績效考評體系可以為業財融合的順利實施產生落地效應。通過績效考評的方式將財務管理價值在業務的橫向和縱向流程中得以實現。運用財務管理手段梳理業務數據，通過績效考核手段，梳理業務環境和業務模式，引導業務發展方向，從而提升資源的使用效率，實現醫院的管理目標。

（二）財務流程與業務流程、管理流程的有機融合。醫院的財務信息來源于醫院業務工作，并且資金收支環節能夠對業務工作進行調控。醫院業務與財務管理流程控制如下頁圖1所示。

建立基于業務驅動的財務信息處理流程，使得財務數據和業務融合為一體，發揮了管理會計的控制職能。即醫院的臨床科室、醫技科室、研究科室與財務部門有機融合，相互支持，實現業務流、資金流、信息流的實時共享。

（三）將預算管理植入業財融合體系中。結合公立醫院的經營目標、管理政策，通過預算的控制，全面掌握醫院的業務運營情況，預算的關鍵是將財務預算的各項安排與業務計劃緊密對接，并體現在預算執行、預算管理、預算決策三個層次的醫院決策體系中[1]。通過對藥品、衛生材料和固定資產的采購情況的預算指標分配，優化公立醫院的資源配置。根據績效考核要求，對需要重點支持的科室加大投入。

三、績效考評在業財融合流程再造中的體現

（一）轉變財務人員的思維。財務人員作為醫院價值管理活動的主體，應該參與到醫院的經濟運行業務中，發揮應有的作用。通過運用內控手段、數據分析和會計預測等手段，轉變觀念，轉變職能。財務人員應從宏觀管理與財經法律價值方面評價業務流程，提供績效考評意見。通過績效獎金發放來控制預算管理、內控管理。

（二）通過績效考評，重塑業務流程。

1.業財融合過程中的PDCA 環節管理。PDCA 循環管理理論是 20 世紀 50 年代美國質量管理專家戴明根據信息反饋管理提出的一種全面的質量管理方法，將其應用于業財融合財務管理工作中具有重要意義。美國戴明博士將這個過程形象地總結為 4 階段的循環，即“計劃（Plan）—執行（Do）—檢查（Check）—改進（Act）”。（1） 計劃階段：分析現狀，找出存在的質量問題，分析產生質量問題的各種原因或影響因素，找出主要因素，針對主要因素，提出計劃，制定措施;（2） 執行階段：執行計劃，落實措施;（3）檢查階段：檢查計劃的實施情況;（4）改進階段：總結經驗，鞏固成績，工作結果標準化，提出尚未解決的問題，轉入下一個循環[2]。

針對醫院業財融合過程中存在的主要問題，有效應用PDCA理論提升財務人員和業務人員的管理水平。首先，應不斷完善業財融合管理流程，提升會計人員業務管理水平。其次，加強財務人員和業務人員的溝通，建立有效的協同機制。將PDCA理論應用于業財融合過程中，構建具有動態性、系統性、綜合性特點的財務管理模型，有助于醫院績效考評指標的構建。

根據PDCA循環理論，管理總是在不斷地發現問題、分析問題和解決問題的循環過程中得到改進和提升。績效考評是實現戰略目標的有效工具，通過績效目標的實現，優化業務流程，按照“戰略-實施-考評-改進”的邏輯，通過績效考評，將戰略目標落實到業務流程的每一個環節。通過傳遞效應，層層分解戰略目標，從而發揮績效考評的引導和激勵效應。比如，財務人員可以通過財務分析，改進內部醫院業務流程，提升資源使用效率。與財務相關的掛號、收費、票據、庫存管理、業務審批控制等都可以和業務部門對接，利用信息系統控制流程。

2.業財融合過程中的績效考評體系構建。公立醫院結合醫院戰略目標和發展規劃，在堅決維護醫院公益性價值的前提下，建立業財融合過程中的績效考評指標體系，將費用控制、門診診次、醫院職工積極性和患者滿意度等核心指標納入體系建設。

通過科室業務量與業務成本消耗比較，制定獎懲考評機制，重塑業務流程。以檢驗科專項資金項目績效考評指標體系為例，看如何實現業務流程的梳理。首先，結合專項資金的用途特定性、政策導向性和實施時效性，制定2018年度××專項資金項目績效考評指標。具體如表1所示。

其次，結合醫院績效考評平均指標，分析檢驗科專項項目資金績效指標的完成情況，詳見下頁表2。

最后，通過分析檢驗科上述專項資金的績效情況，發現該項目投入指標明顯高于醫院其他項目指標，產出指標低于醫院產出指標平均水平，效果指標與醫院平均效果指標持平，對此，提出業務流程整改措施，詳見表3。

由上可以看出，財務人員通過分析財務數據，對專項資金使用業務流程實現資金全過程管理，明確專項資金管理的使用要求、基本流程，從而建立一套可以推廣至整個醫院的專項資金績效考評指標體系，推進專項資金使用管理制度的有效實施，促進資金功能發揮。基于業財融合過程建立的績效考評指標體系，可以讓使用者、管理者、核算者均能了解資金使用情況和使用效率，及時解決資金使用瓶頸問題，有助于發揮專項資金的預期效益。

在構建績效考評指標體系過程中，選取的指標應該既獨立又相互關聯，可以全面分析業務流程，有效發揮指標的管理控制作用;在設計指標時，將指標分成動態指標和靜態指標，靜態指標反映項目的剛性需求，動態指標反映項目的執行效率。筆者認為，公立醫院的績效考評指標體系應該既能調動醫務人員的工作積極性，又可以向患者提供安全、有效、方便、合理費用的醫療服務。通過從不同角度設置財務績效指標，確定指標權重，分析財務績效結果，使醫院財務人員可以幫助科室業務人員梳理業務流程，提高項目資金使用效率。

3.完善現代醫院管理制度，控制醫院運營過程。公立醫院是作為國家提供社會福利的一個載體提供醫療服務，但是面對當下的醫院治理環境，如財政體制、工資與福利制度等，又使得醫院具有了自我創造利潤的需要和沖動。這種需要和沖動經常處于失控，并和國家舉辦醫院的目的相悖[3]。完善的現代醫院管理制度會大大提高醫院的行業價值，提升醫院的綜合競爭實力。通過對醫院財務信息的指標分析和比對，建立覆蓋整個醫院運營過程的績效考評體系，采用財務建模、圖表預測來規劃醫院的整體運營，實現醫院資源的優化配置。指標的作用是對醫院運營過程的監督和改善，通過數據的分析，探究醫院業務的本質，有利于促進醫院的經濟運行效率和社會效益;發現醫院發展中的薄弱點，完善管理制度;實施預算管理與績效考評、業財融合三位一體的管理制度，制定預算績效管理操作規范和實施細則，建立財務部門、業務部門、績效考核部門多部門聯動的工作責任制，將績效管理責任分解到具體預算執行部門，確保每一筆資金的使用高效、安全，建立起問責機制。

當然，財務人員進行財務分析時也不應該局限于報表數據，應該強調以醫院戰略目標為導向，通過戰略設計、目標分解、管理會計、內控風險、財務分析、效果評價等多個維度進行全面分析，將醫院的戰略目標分為基本戰略目標、分項戰略目標，從而實現業務進程和財務進程的風險控制和業務目標，建立多維度綜合績效考核評價體系。J

【主要參考文獻】

[ 1 ] 張勝.加深公立醫院業務財務融合 提升財務管理水平[J].中國衛生經濟，2018，37（4）：88—89.

[ 2 ] 劉文音，石冰，李桂蘭.基于PDCA方法的醫療設備維修管理[J].醫療衛生裝備，2015，36（5）：138-139.

[ 3 ] 方來英，桑國衛.關于現代醫院管理制度的幾個觀點[J].中華醫院管理雜志，2017，33（11）：802.

[ 4 ] 薛源.管理會計視角下的公立醫院績效管理變革[J].商業會計，2019，（07）：30-33.