上市公司資金管控新模式探討

楊勁松　孔倩倩

【摘 要】 資金管控一直是上市公司在探索的問題，本文以上市公司資金管控現(xiàn)狀作為研究的對象，以某水電上市公司資金管控為實(shí)證，對已初步建立資金數(shù)據(jù)信息平臺(tái)企業(yè)的資金籌措、使用審核、審批劃撥等日常管理進(jìn)行具體分析，以期探索上市公司全流程資金管控模式的構(gòu)建，并幫助上市公司有效降低資金管控風(fēng)險(xiǎn)。

【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì)學(xué) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 全流程資金管控 模式分析

一、全流程資金管控的基本定義

全流程資金管控是指企業(yè)以資金的集中規(guī)范化管理為基礎(chǔ)，在對資金進(jìn)行管控時(shí)，經(jīng)由收入、支出兩條線路，有序調(diào)配資金，以及對賬戶進(jìn)行集中式管控等方式，對企業(yè)資金進(jìn)行規(guī)劃籌措，通過全流程管控，全方位監(jiān)管企業(yè)資金狀況，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)資金利用率最大化的同時(shí)，盡可能的對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避

二、上市公司全流程資金管控模式現(xiàn)狀分析

1.全流程資金管控思維在上市公司中仍然有所匱乏。大部分上市公司并沒有充分重視全流程資金管控問題，由于在管控思維方面的缺乏，使得許多管理者都忽視了全流程資金管控思維對管理現(xiàn)狀產(chǎn)生的影響，具體表現(xiàn)為資金賬戶管理不規(guī)范、缺乏相關(guān)管控制度等，企業(yè)內(nèi)部的資金需求計(jì)劃都是結(jié)合具體項(xiàng)目向財(cái)務(wù)部門進(jìn)行申請。盡管這種資金管理方法有利于部門的項(xiàng)目執(zhí)行，但是從資金的全程管控流程來看，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部管理是很難在有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)又將資金的使用效率充分發(fā)揮出來，所以在上市公司內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)個(gè)人卷款私逃、資金濫用等風(fēng)險(xiǎn)問題。

2.部分上市公司并沒有建立企業(yè)自己的大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。信息化時(shí)代的到來讓人們更加重視信息平臺(tái)的構(gòu)建問題，上市公司作為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)，必然要依靠大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)來更好地挖掘整理相關(guān)信息，進(jìn)行信息共享，因此，上市公司在資金管控過程中必須將資金流通的全程進(jìn)行全方位的管控。同樣的，上市公司要想進(jìn)行全方位的資金管控，必須依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)，而大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用前提是企業(yè)已經(jīng)建立了與自身業(yè)務(wù)需求相適應(yīng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，財(cái)務(wù)部門一般采取事后核算、監(jiān)督的傳統(tǒng)處理方式，這種處理方式將導(dǎo)致資金監(jiān)管時(shí)存在一定的滯后性，資金管控問題一般情況下會(huì)在事后才被發(fā)現(xiàn)，這對上市公司造成的損失是無法計(jì)量的。

3.高端財(cái)務(wù)管理人才在上市公司仍然缺乏。全流程資金管控系統(tǒng)的正常運(yùn)行必須有高端的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行操作，在專業(yè)技術(shù)和信息系統(tǒng)的幫助下進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，然后再結(jié)合市場發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司各部門資金使用情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判。不同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都有可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，我們無法預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)什么時(shí)候到來，但是卻可以在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前制定相應(yīng)的應(yīng)急處理措施有效降低風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)造成的損失。在制定應(yīng)急處理措施時(shí)，專業(yè)人員需對公司業(yè)務(wù)及市場發(fā)展趨勢進(jìn)行有效分析與預(yù)判，上市公司在高端財(cái)務(wù)管理人才方面的匱乏將影響企業(yè)全流程資金管控項(xiàng)目的有效實(shí)施。

三、上市公司資金管控實(shí)例探討

某主營水電開發(fā)及營運(yùn)的上市集團(tuán)公司，下設(shè)多個(gè)分、子公司，其分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)跨國流域的水電滾動(dòng)開發(fā)及營運(yùn)。公司實(shí)行資金本部集中管理，基層單位建設(shè)及營運(yùn)資金由本部統(tǒng)一下?lián)堋９颈静控?cái)務(wù)部門下設(shè)資金中心，負(fù)責(zé)公司總部及下轄分、子公司所需資金的籌措、使用審核、審批劃撥等日常業(yè)務(wù)，企業(yè)已初步建立了資金數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。由于水電開發(fā)周期長，投資大，資金中心采用多種渠道進(jìn)行項(xiàng)目資金籌措，其中銀行融資時(shí)產(chǎn)生了大量的受限資金，資金的使用效率受到一定的影響;為節(jié)約成本，部分分、子公司管理人員同時(shí)負(fù)責(zé)兩個(gè)相鄰項(xiàng)目的開發(fā)及營運(yùn)，公司下?lián)艿捻?xiàng)目資金由基層單位統(tǒng)籌使用，大大增加了資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也成為公司歷次內(nèi)、外審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn);由于該上市公司旗下所設(shè)立的子公司及分支機(jī)構(gòu)眾多，則意味著資金管控面會(huì)更加廣泛，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)問題，對于該上市公司旗下子公司及分支機(jī)構(gòu)造成的影響都是極為惡劣的;另外，旗下的分、子公司一旦有特殊事項(xiàng)（如訴訟、逾期款項(xiàng)支付導(dǎo)致的罰金等）導(dǎo)致現(xiàn)金流支付發(fā)生時(shí)，將影響整個(gè)企業(yè)的資金安排，由財(cái)務(wù)報(bào)表披露反映后，將導(dǎo)致部分股東或債權(quán)人對企業(yè)的信任度降低。

四、上市公司全流程資金管控模式構(gòu)建分析

1.上市公司應(yīng)充分重視全流程資金管控的重要性，并制定相應(yīng)的管控制度。我國針對上市公司的內(nèi)部管控問題發(fā)頒布了一系列的政策，企業(yè)應(yīng)該在充分理解國家政策的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)內(nèi)部具體問題來制定相應(yīng)的資金管控制度。首先，建立起全流程資金管控的主導(dǎo)思想和內(nèi)容，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，進(jìn)一步將該思想融入到制度當(dāng)中，確保資金的使用安全。其次，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估流程管控，建立與上市公司相適應(yīng)的規(guī)范化管控流程，從而更好地提升資金內(nèi)部監(jiān)督管控效率。

2.管理者需持續(xù)強(qiáng)化全流程資金管控思想。上市公司在日常運(yùn)營當(dāng)中一旦出現(xiàn)資金管控漏洞就很容易形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為合理規(guī)避因管理者缺乏全流程資金管控思想而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的問題，管理者首先應(yīng)樹立全流程資金管控意識(shí)，不斷強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的深度和廣度，以期從管理者層面彌補(bǔ)上市公司日常經(jīng)營上的漏洞，確實(shí)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);其次，樹立全員全流程資金管控理念，加強(qiáng)全流程資金管控的交流和協(xié)調(diào)，通過日常業(yè)務(wù)實(shí)踐和定期培訓(xùn)來強(qiáng)化員工對全流程資金管控的參與程度，使企業(yè)內(nèi)部形成有效的監(jiān)督管理機(jī)制，從而更好地實(shí)現(xiàn)上市公司全流程資金管控系統(tǒng)內(nèi)部良性循環(huán)。

3.在原有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上構(gòu)建上市公司大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)是信息時(shí)代必不可少的技術(shù)根基，同時(shí)也能夠?yàn)槿鞒藤Y金管控體系的構(gòu)建提供良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。值得注意的是，全流程信息平臺(tái)對于上市公司而言，是對全員、全部門、全產(chǎn)業(yè)鏈的高度要求，只有建立起高效的大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)才能夠保障企業(yè)內(nèi)部人員之間的信息溝通與交流，因此，上市公司內(nèi)部應(yīng)盡可能設(shè)立專門的信息部門負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的平臺(tái)構(gòu)建、推廣與維護(hù)。其次，大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)成立后應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化全流程資金管控系統(tǒng)的構(gòu)建，在全流程資金管控系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)，對企業(yè)運(yùn)行中的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，這樣不僅能夠?qū)崿F(xiàn)信息資源的共享，而且還能有效提高資金預(yù)算效率。

4.加強(qiáng)上市公司內(nèi)部高端財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和激勵(lì)。信息化高速發(fā)展時(shí)代，傳統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)管理人員面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的困境，上市公司一方面需加強(qiáng)對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)的培訓(xùn)指導(dǎo)，另一方面可以通過設(shè)立有競爭優(yōu)勢的薪資待遇來激勵(lì)和吸引高端財(cái)務(wù)管理人才，打造高端財(cái)務(wù)管理員工隊(duì)伍。

五、結(jié)束語

全流程資金管控系統(tǒng)的構(gòu)建關(guān)系著上市公司的持續(xù)經(jīng)營與健康發(fā)展，同時(shí)也是應(yīng)對內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要步驟。上市公司在完善全流程資金管控系統(tǒng)建設(shè)時(shí)可以從資金監(jiān)督、資金運(yùn)行、資金結(jié)構(gòu)配置、資金風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估等方面著手，以相關(guān)制度建設(shè)為基礎(chǔ)，大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)、人才管理構(gòu)建為保障，實(shí)現(xiàn)上市企業(yè)的全流程資金管控。

【參考文獻(xiàn)】

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