新醫改背景下公立醫院成本精細化管理對策研究

楊雪麗

摘 要 近年來，醫改政策逐步推廣和深入實施，要求公立醫院藥品、耗材零加成，且嚴格執行分級診療制度、轉診制度，以及各種醫保支付制度。在這種背景下，公立醫院要想謀求發展，必須在發展方式上由規模擴張型向質量效益型轉變，在管理模式上由粗放的行政化管理向精細化的精益管理轉變。加強內部管理模式轉型，提高核心競爭力，在這一過程中，加強成本精細化管理是十分必要的。本文主要對新醫改背景下公立醫院成本管理存在的問題進行分析，并提出改進建議。

關鍵詞 公立醫院 成本管理 精細化管理

一、新醫改形勢下進行成本精細化管理的必要性

（一）成本精細化管理的概念及意義

成本管理是指企業在運營過程中實施的成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算和成本考核等一系列管理活動的總稱。公立醫院的成本管理在于有沒有把資源最大化地合理分配利用，以達到為病人提供優質的服務的目的。精細化管理理論是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。醫院成本精細化管理，是指在醫院成本管理實踐中引入精細化管理理論，以幫助醫院全面提升管理效率、節約醫療服務成本和提高醫療服務質量。

（二）成本精細化管理的必要性

對于公立醫院而言，首先，隨著醫改進入深水區，各項醫改政策逐漸落地。如藥品、耗材零加成，大型檢查費用下調，分級診療及轉診制度的嚴格推行，三級公立醫院績效考核制度的落地，以及各種醫保支付政策的出臺，這使得公立醫院不僅面臨業務收入的下降，還面臨成本的不斷攀升。其次，經濟運行的趨勢是收入快速增長不僅越來越困難，而且也不被允許，因為其與國家醫改的要求背道而馳。醫院的公益性使得剛性成本越來越多，這就意味著公立醫院由收入時代，即關注規模的擴張，轉變為成本時代，即關注效益、關注服務質量。因此，公立醫院需要不斷加強精細化管理工作，加強成本管控，最大化合理配置資源，以提高其核心競爭力，保障其公益性。

二、目前公立醫院成本精細化管理的現狀

（一）缺乏成本精細化管理意識

醫院承載的是救死扶傷的使命，擔負更多的是治病救人的社會責任。在日常的運營管理中，醫院更加注重的是醫療技術水平的提升，人才隊伍的建設，科研、教學的大力投入等方面，對運營管理特別是內部的成本管理不太關注。多數人認為只要醫療技術提高了，成本這種事情似乎可以忽略不計，甚至沒有去想過這個問題。對資源的投入與產出之間的效益并不關注，也未作為一項指標來分析衡量。但是如果注重過程的管控，同樣的資源投入是不是可以得到更好的效果，或者說同樣的效果是不是可以節約一些資源的投入，這樣的問題沒有提到日常工作中，沒有把它常態化。這就導致醫院的成本管理只是財務部門的事情，所以成本精細化管理根本落不到實處，只是在醫院層面有一個成本報表，但是反映不了成本實質的內涵問題。

（二）成本管理制度不健全

很多醫院都有自己的管理制度，其中成本管理制度是不可或缺的一項管理制度。但是，成本管理制度里面重點規范的是醫院成本核算的相關規定，如對成本核算的定義、成本核算的目的、成本的核算原則做出具體規定，重點強調的是成本核算環節，而未對成本管理這一整個動態的過程做重點強調和出具全面具體的操作細則。如醫療高值耗材、大型設備采購等成本管控問題，到采購之前就應結合使用情況進行充分的論證與研究，此項目對患者能否有超額價值，或者說是不是最優的采購方;對于辦公耗材成本管控問題，則更多的應該是關注使用者的節約意識。這些都需要有細化的成本管理制度加以規范，明確各模塊的管控重點。

（三）缺少預算的剛性管理

醫院的預算管理是以目標為導向，從源頭控制各項支出，通過預算的編制、執行、結果分析、反饋，然后用分析的結果進一步指導實際營運活動的各個環節，對不合理的地方進行改善和調整，進而實現預算管理目標的一個良性閉環管理活動。但現實中，預算是預算，執行是執行，全面預算未全員參與，業務范圍未全面覆蓋，管理內容未全面跟蹤，全面預算變成財務部門的全部事情。另外，在執行過程中，預算調整不遵守相關的原則，隨意性大，頻率高，執行結果與預算目標大相徑庭，預算也就形同虛設。這導致成本各歸口管理部門和臨床醫技科室對成本整體性的規劃和主動控制的積極性減弱，預算管理對成本預測和控制的優勢無法得到發揮。

（四）成本管理未與績效考核掛鉤

成本精細化管理作為一項重要的內部控制手段，對醫院最大化提升資源運用效率有非常重要的意義。但是，沒有相應的約束機制的管理制度，執行力度上有很大的提升空間。成本精細化管理同樣如此，未與績效考核掛鉤的成本管理制度，在組織落實上是很不到位的。如果一項管理制度執行與不執行對責任人沒任何影響，那人性使然，肯定選擇不執行或者應付式執行，那么這樣的管理制度是沒有任何約束力和管控意義的。

（五）信息化水平不高，無法獲取精確數據

目前，公立醫院比較重視信息化建設，信息化硬件配置基本到位，各個業務系統基本都引入了信息化建設。但是，每個業務模塊似乎都在各自為政，沒有形成互聯互通，數據不能相互共享，各信息模塊之間未形成有效的關聯和融通。在成本核算提取數據時，各模塊口徑各有不同，提取的結果往往不一，造成不同的人歸結的成本數據結果不同。各模塊也無法進行橫向、縱向的相互鉤稽校驗，會造成提取的各類成本信息出現遺漏和重疊現象，成本歸集、匯總的準確性無法得到保證。

（六）成本數據出來后未加以重視

新醫院財務管理制度和會計制度出臺后，要求醫院必須以科室為單位進行成本核算。但是每個月成本數據出來之后，這些成本報表對醫院管理來說到底有何意義，這些數據反映出了什么問題，在日常運營管理中要如何運用這些數據降低成本，促進管理運營效率等這些問題，醫院沒有做更多的思考。院領導看到這些成本數據很困惑，財務團隊也很低落，辛辛苦苦算出來的數據被束之高閣，不僅白白浪費人力物力，還打擊財務團隊的積極性、主動性。

三、開展成本精細化管理實施對策

（一）培養成本精細化管理的責任意識

成本精細化管理，關鍵在于醫院全員參與，這不是哪一個部門的事，也不是哪一個領導的事。醫院要注重成本管理重要性的宣傳，院領導親自抓，各中層負責人對各自所管的區域負責，并要做好同其他部分的合作協調。通過多種宣傳方式，責任落實到人，在全院上下形成一種成本管理自然意識，做到讓成本管理融入每一個運營活動的環節，樹立全員參與、人人有責的成本管理理念。

（二）建立完善的成本精細化管理制度

沒有制度規范的管理不叫管理，最多算是喊口號，無法落地。出臺制度規范，行為活動就有約束力，公立醫院必須不斷加強成本制度建設來推動成本精細化管理的實現。在現有的成本管理制度基礎上，醫院可以結合醫院發展目標、全面預算管理和績效考核等綜合考慮，不斷修訂完善，構建出符合現代醫院精細化管理的制度體系。同時根據精細化管理的要求，將成本管理目標逐層落實到各個不同的責任單元，并與績效考核掛鉤。成本管理團隊應不斷對成本數據進行分析、驗證，及時發現修訂的制度在實踐過程中出現的局限性，并進一步改進，逐步制定出相對科學合理、符合醫院實際發展的成本精細化管理制度。

（三）加強預算的剛性管理

預算是對運營活動的事先預測和籌劃，是科學、合理配置資源的管理活動。有了事先的預測與規劃，在實際運營過程中就要嚴格遵守執行，不得隨意更改預算;確實需要預算調整的，一定要按照相應的規定報給預算管理委員會審核。要充分利用預算的剛性來管控實際運營中的活動，使其盡量在目標范圍內運行，不至于失控。成本管理是以目標為導向，有沒有完成目標是評價成本管理是否有效最直接的方法。醫院應建立一套成本目標考核管理體系，把成本運行結果切實與個人利益掛鉤，這不僅能提升成本管理責任人對成本管理的理解和認識，還能把成本意識常態化，最重要的是讓各成本責任人清楚地知道自己的目標任務，便于責任人抓好落實。

（四）建立成本管理績效考核機制

結合醫院的績效管理，成本管理同樣也需要考慮其產出效益，最大化減少醫院資源的浪費和職工行為存在的各種各樣的無用功和低效率。在成本管理的基礎上結合績效考核加以落實，根據醫院情況設置成本考核指標，把指標任務的完成情況加以考核，切實推進成本管控的落實，以達到醫院管理目標。通過對各核算單元的百元醫療收入消耗的衛生材料、耗占比、藥占比、人員經費占比等指標的設置，完善成本管理的考核機制，以促進醫院成本管理制度的落實。

（五）提高醫院信息化兼容水平，促進各信息孤島互聯互通

醫院成本精華管理涉及醫院工作的各個方面，工作量大，且要求精、細、準、全，單憑人力核算和分析是無法實現這個管理目標的。日常運營涉及HIS、LIS、PACS、財務系統、病案系統、藥品采購及藥學管理等多個信息系統。要從各系統分別取到比較準確的數據，然后綜合使用，基本是不太可能的。醫院必須立足實際情況，將上述信息孤島打通，將相關數據進行融合，實現各種財務數據的交互查詢與驗證，為成本精細化管理提供更加科學、及時、準確的數據基礎和保障。

（六）加強成本數據的分析運用，促進運營效率的提升

成本精細化管理的意義在于用數據服務于內部的管理和日常決策，為領導決策提供參考依據。成本管理結果是有非常重要價值的，它能反映出整個運營過程哪個環節有浪費，哪個環節有改進的空間，哪些節點做得好值得作為經驗推廣執行。總之，一個成功的成本精細化管理體系，其產生的數據結果可以為醫院的決策層提供相對可靠的決策依據。因此，醫院要善于運用數據結果來指導實際工作，然后推動目標的實現。

四、結語

在醫改政策和技術進步的雙重壓力下，各項政策的出臺表明醫院向外延伸已碰到“天花板”，而向內的管控與改革還有很大的空間。醫院管理層應加強成本精細化管理意識，做好各系統的流程設計，提高各管理體系的協同效應。做好成本管理，不僅是探索節約的技巧，更是尋求把事辦好、把錢花好的藝術。同時，成本管理工作是一項系統性、全員性和持續性的復雜工程，需要在思想上形成共識，在體系設置上充分溝通，在執行上同心協力。只有這樣，才能使此項工程順利實施并取得成效，才能提升醫院核心競爭力，推動醫院長期健康可持續發展。

（作者單位為銅仁市人民醫院）

參考文獻

[1] 王冬梅.新形勢下公立醫院成本精細化管理探討[J].納稅，2017（26）：124.

[2] 陳偉.新醫改背景下公立醫院成本精細化管理策略研究[J].行政事業資產與財務，2019（8）：23-24.

[3] 崔靜.新醫改背景下公立醫院成本精細化管理策略研究[J].經濟視野，2019（4）：86.

[4] 周佳麗，史世軍，劉雅娟，等.新醫改背景下公立醫院精細化管理研究[J].合作經濟與科技，2017（9）：136-137.

[5] 華慧.公立醫院成本精細化管理思考與實踐[J].財經界，2019（1）：122-123.