集團制施工企業集中采購新策略研究

楊先武

摘要：伴隨著近幾年勞動力、原材料等成本的大幅上升，施工企業利潤被大大壓縮。在此情形下，很多企業特別是集團企業開展了形式多樣的降本增效活動，因采購管理環節一直是企業價值鏈的核心環節，采購成本一直以來也是企業成本的主要負擔，因此控制采購成本已經逐步成為企業利潤源泉之一。本研究以著名國企z集團公司的鋼材集中采購為例，分析了該公司采購管理模式的原因，研究了該公司集中采購管理模式的主要內容，并以此為例，對集團制施工企業的集中采購問題，提出了管理改進策略。

關鍵詞：集團制施工企業;鋼材;集中采購;需求;價格;支付

中圖分類號：F25 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）013-0043-02

一、z集團現行集中采購模式及發展瓶頸

自2011年以來，z集團公司就開始大力推進集中采購工作，通過發布集采管理制度、開發“計劃一招標一采購”一體化信息技術等方法，已逐步建立起集中、高效、透明的集中采購體系，并在此基礎上成立了集團層級（一級單位）的采購管理中心。當所屬各施工項目部（三級單位）發生需求時，將需求計劃及推薦供應商信息上報到所歸屬的子（分）公司（二級單位），二級單位將本層級所掌握的供應商資源對其補充后上報采購管理中心，采購管理中心以集團公司的名義展開招標工作。這種從過去由三級單位各自招標到由一級單位統一招標的轉變，很好地發揮出量的優勢，有力地推動穩定的供應鏈關系的發展。

但在運行中發現，各三級單位雖將采購招標的工作上移到采購管理中心，但一級單位僅負責招標工作的實施，二級單位也只負責招標、履約的過程監督，而合同的履行仍放在三級單位。這種模式下選定的供應商與一級單位還是只建立了普通的招標關系，未建立起長期戰略合作關系。供需合作關系的不穩定，都只片面追求各自利益，未形成招、履、控的有機協調鏈。

二、深入實施集中采購的要素研究

1.區域集約化

對近三年歷史采購數據分析發現，z集團全公司鋼材采購量排名前十的省市地區，采購量、采購額均超過總采購的73%，地域上呈明顯的集中態勢。而在此三年中排名前十的供應商供應量占總供應量超過67%，也偏向集中。

但以前的采購，都是以三級單位的需求為采購單元，這種集中采購并沒有整合區城內的優勢采購量、未能形成區域采購規模，沒能吸引到更有實力的供應商提供最優的價格。

2.供應商柔性化

以一級單位為單元的集中采購，為實現規模聚集效應，就需近段時間（如一年）的需求進行預測性集中。因預測的具體位置、時間、型號和數量存在很大的不確定性，供應商是否有柔性的能力、意愿，以伙伴型的態度，在招標期間根據有限的招標信息響應一級單位的招標要求提供最優（非最低）的投標報價，在供應期間按三級單位的供貨要求按時、按量、按質地進行供應，是集采轉型落地的關鍵。

3.價格適應化

市場經濟中，價格是買賣雙方博弈的關鍵點，賣方定價過高，不符合買方的期望，必然難得達成最終交易;而如果價格過低，過分壓縮供應商利潤勢必引發供應質量和交期問題。所以合理的價格，應該是既降低買方成本又保障賣方利益、保證雙方雙贏的平衡點。

為了實現規模聚集效應，以一級單位為單元的集中采購，需對近段時間的需求進行預測，招標時應充分考慮市場條件、價格影響因素，合理設計投標報價機制、供應結算機制，供應商也要充分評估自身在投標、供應兩階段承受能力與運營能力。

4.支付多元化

建筑業采購（如鋼材）屬于典型的完全開放且資金密集型的產業，為了獲得中標權，供應商的合理利潤一般都不高。鋼材的交易習慣都是先交貨后付款，所以供應商在前期的采購投入和中期的運輸運作都需要大量的運營資本，一旦貨款未能按約支付就可能影響供應的正常運轉。但采購方的資金是來源于工程計量款，存在先天的滯后性和不確定性的缺陷，所以豐富支付方式，采用諸如現金現付、現金分期，使用銀行票據、商業票據，引入供應商金融等多種支付方式來保障支付，是保障集中采購持續進行的核心。

三、新集中采購方案策劃

1.區域劃分

一級公司通過對全公司一年鋼材的采購需求量的統計，按“新采購計劃數量=生產需求量-已簽合同待繼續履約量-甲供量+新項目預估量”邏輯關系，按地域分布對需求進行集中后，分成5個招標包件，對每個包件招3個入圍供應商，授予其本包件對應省份的供應資格：（見表1）

2.招標價格機制設計

為充分體現市場、運輸對價格的影響，招標中設計以具有公信力的《我的鋼鐵網》信息價作為信息參考價，由供應商根據自身對投標市場的資源掌握情況填報運費單價，根據自身實力填報調節價，按照“結算價=信息參考價+運雜費+調節價”的價格機制，按有效報價的順序評選出入圍供應商。

一級單位根據招標結果與入圍供應商簽訂框架協議，確定入圍資格關系及價格機制。（見表2）

3.項目供應商的使用方法

當新項目部明確采購需求后，三級單位向本區域的三家入圍供應商提供交貨位置、數量、型號及交貨時間等具體信息，入圍供應商根據依據自身實力與資源把握度，結合投標價格機制，提交項目供應方案及價格結算機制，三級單位以綜合成本最優的原則評選項目供應商。

三級單位將評選結果上報到歸屬的二級單位，二級單位將評選結果，結合招標文件、框架協議進行審議，確定三級單位的供貨供應商，與之簽署采購供應合同，達成采購關系。

4.支付保障

二級單位與供貨供應商在采購供應合同中約定：以“在交貨且驗收合格后一個月，買方以現款方式支付貨款”為基本支付方案。

為適應三級單位的實際資金狀況，在采購供應合同中也約定供應商必須接受采購單位以“（1）現款分期、（2）銀行承兌匯票、（3）商業承兌匯票、（4）供應鏈金融產品”中任何一種方式支付。但若使用以上幾種非基本支付方案支付時，采購方則按實際財務成本支付賬期外的財務成本，當三級單位無法依約履行時，則由二級單位式代為履行。

四、新集中采購策略的新目標

集團制的施工企業通過集中采購新策略的開展，讓企業在獲得優質的產品、滿意的服務的基礎上實現綜合成本最優，同時與優質供應商形成分享、共贏的命運共同體。

1.新策略下的集中采購，促進買賣雙方建立起協同的供應健管理意識，實現信息資源共享，便于雙方樹立跟蹤市場信息、掌握市場動向、實施錯峰采購、科學地組織材料計劃的良好意識。

2.新策略下的集中采購，確保集團公司實現“總成本最優”而非是過去的“單一采購價格”最低，在總成本最優的基礎上，實現以最低總成本購買最好的產品和服務的目標。

3.新策略下的集中采購，便于雙方共同打造優質金融鏈，提升雙方在資金密集行業的旺盛生命力，為雙方的擴大發展筑起堅實的后盾。

4.新策略下的集中采購，確保雙方建立起集團航母級的命運共同體關系，形成共同的價值觀，最終實現協同發展、共同壯大的“雙贏”的目標。

五、結語

近年來，國家要求央企加大集中采購力度，集團制的施工企業開展新策略的集中采購，通過集中采購的規模優勢，合理規劃價格機制，多元化地誠信履行支付義務，通過對戰略性改進集中模式，取得降本增效的成果。