高潛力員工培養與發展

摘 ?要：人才是企業非常重要的一項資源，在企業的發展中所起的作用非常重要，企業發展到一定規模后，員工數量不斷增長，面對各個崗位、專業和類型的員工，企業管理者需要通過有效的方法識別出對企業發展起關鍵作用的高潛力員工，構建較為充足的人才儲備，為企業的發展源源不斷地輸送人力資源。

關鍵詞：人才;高潛力員工;評估;培養

湯姆·彼得斯曾說過，“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作！”。在激烈的市場競爭中，人的價值是企業價值的體現。根據通用公司“活力曲線”人力資源政策，公司20%的核心員工能創造80%的價值。所以，要實現企業的可持續發展，需要打造企業的“人才造血機制”，科學地識別高潛力員工，系統地把他們培養成為核心員工，構建較為充足的人才儲備，為企業的發展源源不斷地輸送人力資源。

一、高潛力人才的概念

（一）定義

高潛力員工就是未來的核心員工，是通過培養能夠在未來幫助企業實現戰略目標，提高競爭優勢、業務能力、經營能力和抵御風險能力的員工。

（二）特征

高潛力員工具有以下四個特征：一是高潛力員工不一定處于核心人才隊伍中，但是可以培養發展成為企業未來的核心員工;二是高潛力員工具有一般員工所不具備的成長潛力，能夠不斷成長;三是高潛力員工具有極高的學習能力，能適應不同崗位的工作和發展;四是高潛力員工表現出超越同輩的卓越績效。

二、高潛力人才的識別和培養方式

Z公司是一家從事土地一級開發及配套服務的公司，隨著可開發土地的減少，Z公司確定了轉型目標，向園區開發運營轉型，需要相應的核心人才。近年來，Z公司每年從國內外著名高校招收一批優秀畢業生，有一定的人才儲備，所以決定開展高潛力員工的培養和發展。

（一）合理利用甄選工具，正確識別高潛力員工

Z公司根據未來業務發展，描繪高潛力員工的畫像：未來能夠承擔領導角色的高績效員工，價值觀與公司一致，有戰略思維和創新改革精神，強烈的成就動機，能夠持續敏銳學習和解決復雜問題的能力，表現出獨特的人格特征和領導潛力。根據標準，選取五項核心素質，構建高潛力員工測評模型，模型的測評內容有：領導力前景、學習敏銳度、成就動機、工作價值觀、人格特質。

領導力前景包括兩個測評維度：領導力潛質和分析性技能。學習敏銳度主要包括四個測評維度：思維敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度和結果敏銳度。成就動機包括三個測評維度：成就動機、權力動機和親和動機。工作價值觀包括四個測評維度：生理安全、社會歸屬、自尊、自我實現。人格特質測評采用卡特爾16種人格因素測試。

根據以上維度，測評題目選自某人才測評公司題庫，測評的基本情況如下表：

經過測試，初步選取40名高潛力員工。為了確保高潛名單的有效性，組織各部門對高潛力員工進行校準，通過同樣的標準，討論最終的高潛力員工名單，選出32名。通過校準機制，共同討論高潛名單和后續發展計劃，促使各方對高潛名單達成共識，并幫助部門負責人意識到，高潛力員工是公司的人才池，需要共同承擔加速其發展的職責和義務，在后續的培養過程中使各部門能夠提供支持，從而使高潛力員工的培養和發展能夠落地。

（二）實現個性化培養，切實落地個人發展計劃

高潛力員工需要個性化差異化培養，促進個人發展計劃落地。在高潛力員工名單校準的過程中，各部門已達成共識，需要為高潛力員工的發展共同承擔責任。在個人發展計劃落地過程中，由員工所在部門負責人作為員工導師，根據高潛力員工的優劣勢，共同制定員工個人發展計劃。在計劃執行過程中，導師全程跟蹤、實時把握員工發展情況并給予反饋;定期為學員提出稍高于崗位職責和難度的工作要求并進行指導。在培養的過程中，每季度導師與員工共同討論培養計劃的落實效果，填寫反饋表交人力資源部，對于存在問題，人力資源部及時給予支持或請專家指導，并每季度進行衡量，以確保達成目標。

開展在崗實踐，促使高潛力員工在挑戰中成長。根據人才發展的“721”理念，提升自身能力最重要的學習渠道是在崗實踐，因此，Z公司有意識地安排在崗歷練、挑戰性項目、行動學習、輪崗等方式，促使高潛力員工從更廣泛、更具難度的挑戰中成長。其中，安排輪崗具有較大的挑戰性，有的部門擔心本部門的高潛力員工輪崗到其它部門，可能影響自身的業務或業績，因此，人力資源部門從理念植入、流程、制度等方面建立系統的方案，使輪崗能夠兼顧業務和人才培養的雙重需求。

建立持續學習環境，以自我驅動促進成長。通過持續的績效溝通等方式，將高潛力員工的自我洞察和反思貫穿于整個培養和發展之中，讓高潛力員工能有效實現自我提升，并驅動自身打破固有的知識和思維，以快速適應新的業務變化。

（三）開展動態評估，實現高潛力員工有效任用

為避免高潛力員工“選而不用”，需要合理評估、建立育用結合的長效機制。對于高潛力員工培養的效果，不是僅僅局限于項目結束時的一次性評估，而是在整個項目進程中進行持續性地、動態的衡量和觀察，從績效表現、崗位勝任力要求等各個維度開展考核。考核不是終點，而是新一輪挑戰的起點，以此推動高潛力員工的持續性發展。依據考核評估結果，通過導師對高潛力員工的輔導與反饋，實現高潛力員工的跟蹤、評價、反饋、任用的融合。同時，Z公司建立高潛力員工快速晉升渠道，經考核評估，凡是能夠勝任的，直接安排到合適的崗位，打破常規限制，實現高潛力員工的有效繼任。

（四）切實賦能高潛力員工，促進人才保留

Z公司對于高潛力人才的保留，不是簡單地以“提高薪酬福利”為主，而是通過“委派挑戰性項目”和“指派拓展新業務”等能滿足員工的成就動機的方式促進高潛力員工保留。要把高潛力員工發展成為公司的高同盟員工，一方面，公司需要切實賦能高潛力員工，滿足他們的成就動機和職業發展訴求;另一方面，公司對高潛力員工發展形成更明確地定位，讓它成為公司人才發展體系中的重要一環，更有效地保證人才可發展，人才有職業路徑。同時，給予高潛力員工貢獻的認可，對于高潛員工，公司給予頒獎、榮譽稱號、獎金鼓勵等，讓員工有足夠的榮譽感和儀式感，促使員工對公司的認可，繼爾愿意與公司共同發展，促進高潛力員工的保留。

結語：

Z公司高潛力員工的選拔與培養，并動態的調整高潛力員工的名單，有進有出，給予高潛力員工有挑戰性的任務，加速人才培養，經過兩年的時間，有20名高潛力員工成長為區域或業務版塊的負責人，為公司的發展提供了人才保障。公司同時也注重人才的保留，兩年內高潛力員工的流失率約3%，內部人才比較穩定，達到了高潛力員工的培養效果。

參考文獻：

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作者簡介：

唐世森（1974.4-），男，安徽省宿州市;職稱：中級經濟師;學歷：碩士研究生;研究方向：工商管理。