完善EPC總承包項目財務管理的策略思考

張俊德

摘要：EPC總承包項目是一種階段發包方式的管理模式，整體財務管理風險需要由總承包商承擔。這種情況下，如何完善EPC總承包項目財務管理模式，就成為相關責任方面臨的重要任務。因此，本文以EPC總承包項目為研究背景，闡述了EPC總承包項目財務管理特點，從預算管理、管理機制方面，分析了EPC總承包項目財務管理現狀。并提出了幾點財務管理完善措施。

關鍵詞：EPC總承包項目;財務管理;預算管理

中圖分類號：F406.72 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）015-0144-02

前言

相較于傳統施工管理模式而言，EPC總承包項目強調了設計在整體項目中的主導作用，可以從根本上降低設計、施工、采購等模塊相互脫離的風險，且有利于項目質量責任主體的確定。但是在實際由于EPC總承包項目下施工前期財務管理風險因素較多，導致其存在嚴重的預算控制虛位、成本管理體制不完善的情況的情況，對整體項目財務管理工作造成了負面的影響。因此，對EPC總承包項目下的企業財務管理措施進行適當分析非常必要。

一、EPC總承包項目財務管理概述

EPC總承包項目是Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的簡稱。在實際財務運行過程中，EPC總承包項目中建設單位可以將整體工程項目設計、采購、施工等工作承包給總承包企業。且總承包企業需要負責項目的質量、安全、工期、造價等過程。

二、EPC總承包項目財務管理現狀

1.預算控制虛位

雖然EPC總承包項目內具有專門的財務管理機構及EPC總承包項目管理制度，但是部分項目管理人員并沒有認識到前期預算管理的重要意義。預算控制科學、合理性的缺失，不僅影響了EPC總承包項目招標階段報價底限的及時制定，而且促使整體項目成本大大增加。

2.管理機制不完善

由于EPC總承包項目相關管理人員對成本內容認識不足，甚至認為成本管理就是進行工程項目生產成本的管理。沒有根據成本管理需求制定合理的管理機制，導致投標、竣工驗收事前、事中、事后成本管理脫節。進而阻礙了EPC總承包項目成本管理效率。

3.資金管理效率低下

在現階段EPC總承包項目財務管理過程中主要利用業主全部撥付，總公司報批后直接支付的方式。上述方面由于增設了資金調撥環節且沒有對網上銀行進行有效管理，導致整體EPC總承包項目內資金使用管理效率大大下降。

三、EPC總承包項目財務管理完善策略

1.加強對預算控制的重視

首先，在EPC總承包項目開展階段，單一利潤最大化目標并不能保證預算管理的有效性。因此，EPC總承包項目財務管理方應在重視工程管理利潤的同時，結合EPC總承包項目價值鏈上下游業主、供應商需求。將單一主體利潤最大化轉化為戰略同盟利益最大化，保證財務管理目標及其他非財務管理指標的有效實現。

其次，在預算管理目標確定的基礎上，EPC總承包項目財務管理部門可以項目投標為起點，將預算管理逐步融入投標報價、工程收入管理模塊。并制定合理的預算管理體系，保證EPC總承包項目風險及利潤。同時為保證EPC總承包項目材料采購部門、工程施工部門、財務部門、存貨管理部門編號的統一，EPC總承包項目財務管理人員可結合材料采購部門、工程部門、財務部門、存貨管理部門需求，進行統一的編碼系統的構建。即依據EPC總承包項目要求。結合設計方案及預算計劃，對整體EPC總承包項目進行工作結構分解。并構建單獨的工作結構分解編碼。

工作結構分解編碼的構建，不僅可以提高EPC總承包項目費用估算、資源分配、工作進度及成本控制精確度，而且可以保證項目管理部門間信息的高效、實時運轉。在這個基礎上，為保證編碼系統涵蓋全部信息，EPC總承包項目財務管理人員可以項目進度控制為主線，以費用控制為核心，沿工作結構分解——3-作包路線，進行預算控制框架的構建。并逐步落實到物資編碼系統、項目管理責任部門及每一工作結構分解工作包中，保證預算管理工作順利開展。

最后，在編碼系統構建完畢之后，EPC總承包項目財務管理人員可從責任利潤及責任成本預算、資金預算兩個方面，進行預算體系的完善構建。一方面，由于責任利潤及責任成本主要采用收付實現制，其主要計算方式為責任收入一責任成本一稅金及附加=責任利潤。考慮到責任成本涉及了設備采購成本、土建施工成本、安裝成本、待分攤至項目管理費用及財務費用等模塊，EPC總承包項目財務管理人員可將上述模塊核算完畢之后，依據一定比例提取至項目部薪資獎金總額。并將余下的利潤提交到項目總部。其中在獎金發放階段，主要依據責任利潤預算的方式，對預算支出進行考核;而在EPC總承包項目竣工后可在績效考核后，利用多退少補的方式，將EPC總承包項目業績與項目內各模塊人員利益進行關聯，從而提高各模塊施工人員對預算控制的重視。具體責任利潤預算表如表1所示。

另一方面，如何確保資金計劃與EPC總承包項目進度計劃和諧統一，是資金預算的關鍵。因此，在資金預算階段，EPC總承包項目財務管理人員可以工程進度為切入點，從材料設備采購時間、土木工程建設進度、基礎模塊安裝進度等方面，推算各模塊所需資金。隨后進行EPC總承包項目收費資金缺口的計算，并安排融資進度。根據融資進度安排表可得出EPC總承包項目實施期間詳細的資金預算表格。

此外，除責任利潤預算外，績效考核在EPC總承包項目實施中也占據著非常重要的地位。因此，在EPC總承包項目實施階段，EPC總承包項目財務管理人員可以利用平衡計分卡的方式。從顧客、財務、學習與成長、內部流程等方面，合理設置績效考核參數。如供貨方供貨進度、業務付款進度、責任利潤、安全事故發生率、質量事故發生率、新技術采用情況等。從本位出發，控制各模塊預算方案實施效果，從而保證EPC總承包項目利益。

2.完善成本管理機制

首先，在EPC總承包項目實施階段，總承包商可依據合同規定，以實際工程量為依據，每間隔一個月進行月度報表的設置。同時根據合同規定，EPC總承包項目總承包商應按時提交項目過程進度確認資料，與EPC總承包項目業主方溝通，設定合理的就結算條件及質保金收取條件，在項目竣工后及時辦理工程結算，保證EPC總承包項目工程期滿后質保金的全部收回。

其次，在EPC總承包項目運行階段，EPC總承包項目，可從設計、采購等方面入手，積極主動與業主方溝通，合理劃分合同總價內利潤指標。同時以全員費用成本控制為前提，進行成本限額設計。在這個基礎上，EPC總承包項目財務管理人員可結合對應項目質量、時間、數量要求，確定合理的材料及機器具采購架構，制定多家比貨標準制度。在保證報價間競爭的公平性的同時，也可以為采購效益的提升提供依據。

最后，在EPC總承包項目現場施工階段，EPC總承包項目財務管理人員應嚴格遵循現場成本資金報銷程序，對合同與實際資金申報信息進行逐一比對，避免不符合合同條款資金的支付問題的發生。同時由于項目施工區域多距離EPC總承包項目管理方較遠，EPC總承包項目財務管理人員應以出差人員數量、出差頻率控制為抓手，優先聘用施工區域內人員。并加大出差人員車輛使用、住宿費用管理，最大程度控制EPC總承包項目制造費用。

3.加大對網上銀行的管理

首先，依據EPC總承包項目管理模塊，EPC總承包項目財務管理人員可以單獨開設銀行賬戶，集中結算。全面控制EPC總承包項目內資金收付管理，從而保證EPC總承包項目資金成本有效控制。

其次，現階段我國內部業主在發包工程時均需要提供對應金融機構保函擔保。如預付款保函、履約保函、質量保證金保函、投標保函等。同時為保證項目管理效率，EPC總承包項目財務管理人員應盡量選擇金融機構提供的，且在其授信額度內的保函。同時結合自身財務管理需要，最大程度控制銀行保函手續費用支出。或者結合時間變化，采用定期存款的方式，增加資金利息，抵消成本損耗。除此之外，EPC總承包項目財務管理人員也可以根據實際情況，在預付款保函額度降低的情況下，對預付款保函合同進行調整。并適時退還預付款保函至對應金融機構，收回保證金。

四、結語

EPC總承包項目財務管理是一項復雜的系統工程，風險的規避、項目的預算管理、稅收的籌劃、資金的控制，總分包結算的控制，績效考核等等。因此，EPC總承包項目財務管理人員應逐步加強和完善EPC總承包項目成本管理的手段和方法，保證EPC總承包項目財務管理效率。同時在項目竣工時，認真總結分析，對項目作出客觀的評價，為以后的財務管理提供良好的依據。