國有企業機構重組的策略與實踐

摘 要：國有企業重組是在激烈的市場競爭條件下的一種正常經營決策行為，也是增強國有企業市場競爭力的一種有效手段。在執行國有企業機構重組戰略時，應當通過頂層設計、按需定人、編寫資產清單等方式來提高國有企業機構重組的成功幾率。

關鍵詞：國有企業;機構重組;策略

引言：國有企業是國民經濟的重要構成，在促進中國經濟發展和社會進步過程中發揮了巨大的作用。但我們也要清楚地認識到國有企業在同其他所有制結構企業競爭的過程中，還存在著很多差距。如何快速增強自身實力，成為了擺在每一個國有企業高層管理者面前的緊要問題。而國有企業機構重組就是解決這一問題的一個有效、快捷的途徑，通過國有企業的機構重組，不僅能夠優化國有企業的結構，同時也能夠提升國有企業的經營效率，進而提升國有企業的市場競爭力。當然國有企業在進行機構重組的過程中，也會面臨一些問題，這需要我們對這一問題進行更加深入的研究。

一、國有企業機構重組的目的

1.優化國有企業結構

國有企業是指國有獨資和國有控股的企業。在長期的計劃經濟時期，獨資國有企業的比重占據絕對的多數。按照現代企業治理的觀點，混合所有制的企業，其經營活力會更高。按照這一思路，在進行國有企業機構重組的過程中，可以適當吸引其他所有制形式的企業參股，這樣既能保持國有企業的控股地位，同時也能優化國有企業的結構。在機構重組的過程中，重組企業的優良資產將會進行有機結合，而國有企業也可以在這一過程中剝離不良資產，這對于盤活國有企業存量資產，增加國有企業的增量資產也有著極大的益處。

2.提升國有企業經營效率

同其他所有制企業相比，經營效率低是國有企業普遍存在的問題。由于國有經濟長期的大鍋飯思想，容易造成企業內部拖沓、偷懶等現象的出現，這極大地影響了國有企業的經營效率。通過國有企業的機構重組，可以在市場中選擇經營效率高的合作伙伴，充分發揮國有企業資產足和其他企業效率高的優勢，綜合提升重組后的企業效率。同時在國有企業機構重組的過程中，勢必會重新制定企業的長期經營戰略，也會對一些部門進行調整，而調整的主要依據就是原有的業務是否還能夠滿足市場的需要，因此在這一過程中通過優勝劣汰，也會促進國有企業經營效率的提升。

3.增強國有企業市場競爭力

近年來國有企業普遍存在著“大而不強”的現象，國有企業在占據著大量社會資源的同時，其產品的市場競爭力卻十分有限，很多的國有企業出現經營困難，甚至倒閉。中國作為社會主義國家，國有企業的市場競爭力不僅關乎國有企業的生存與發展，同時更關乎了中國國有資產的保值與增值。而通過國有企業的機構重組，能夠為國有企業吸收更多、更好的資金、技術、管理能力，而這些生產要素質量的提升必將會增強國有企業的市場競爭力。

二、國有企業機構重組的風險分析

1.業務風險

在這些參與重組的單位中，難免會出現彼此業務不一致的情況，這樣對于重組后的企業來說，如何制定企業新的經營戰略就存在著很大的挑戰。在國有企業合并的過程中，出于對現有業務的熟悉程度，每一家企業都會試圖將現有業務作為重組后企業的主營業務。尤其是重組后的企業高層往往出于私利會將原企業作為經營主體，而不是按照市場規律去選擇，這也會造成企業的經營業務風險。最后，即便企業按照市場規律去選擇合并后的業務戰略，但是由于企業的規模擴大，企業往往從單一業務轉變到多元化經營業務戰略。而這種經營戰略對于企業高層的管理層有著更高的要求，因此也容易出現由于管理能力不足而造成的業務風險。

2.人員風險

人員風險也是國有企業機構重組面臨的主要風險之一。長期以來，國有企業經營效率不高的主要原因就是人員冗余，而國有企業機構重組勢必會導致合并后的企業員工數量大幅度增加。雖然近年來很多國有企業已經開始進行人員聘用制度的改革，但多數國有企業同員工簽訂的仍然是長期的勞動合同。重組之后，這個規模龐大的群體勢必會給國有企業帶來極大的勞動成本。同時對于一些具有業務重疊的重組企業來說，在重組后還涉及到人員的重疊，如何從多家企業中選擇合適的員工來完成工作，也是很多國有企業無法解決的一個難題。

3.管理風險

國有企業重組以后，企業的業務規模、人員規模、資產規模都會發生變化。對于每一名企業管理者來說，管理的寬度大大增加了。即便一些企業為了解決這一問題，試圖通過增加管理人員的數量，以及增加管理層級等方式來應對管理寬度的增加，但這又會導致管理溝通成本的增加，為企業帶來新的負擔。同時，對于重組后的企業高層領導來說，很多員工和業務都是其他重組企業帶來的，如何在短時間內充分了解和管理他們也是十分困難的。因此國有企業的機構重組也會為國有企業帶來十分嚴重的管理風險。

三、國有企業機構重組的策略分析

1.強化頂層設計

國有企業的機構重組，必須要從頂層進行設計，通過自上而下的制度和流程設計，去疏導國有企業的機構重組后所面臨的諸多風險。首先，應當選擇一個具有高超管理能力的企業家作為重組后企業的董事長。該人選的確定可以通過以下兩種方式，第一種從重組企業里選擇一個服眾的人擔任，第二種向社會公開競聘職業經理人。其次，應當制定完善的規章制度，讓重組后企業的所有經營行為都在規章制度的約束下進行。最后，應當強化對重組后企業的動態管理，通過建立完善的績效評價體系，定期對企業的運營情況進行監管，對在績效評價中出現的各種問題進行及時糾正。

2.根據崗位需要配置人員

人才是現代企業生產的第一核心要素，重組后企業一定要重視人力資源規劃，根據重組后企業新的經營戰略去合理布置崗位，并根據崗位的職能描述和要求去確定合適的人去擔任這個職位。國有企業長期的“大鍋飯”、“老好人”思想使得很多國有企業的管理者在進行人員聘任時，不能做到按需用人，致使很多國有企業出現人員冗余的問題，不僅給企業帶來了嚴重的勞動力成本負擔，同時也嚴重制約了企業經營效率的提升。同時，重組后的企業應當最大程度地重視企業的人才，通過制定一系列的人才激勵措施，來優化企業的人力資源結構。在實踐中，企業可以通過內部渠道挖潛和外部渠道選拔兩種方式來不斷提高企業人力資源的綜合素質。

3.編寫全面的資產清單

在國有企業重組的過程中，應當編寫全面的資產情況，在這份清單中應當包括企業所有的固定資產、流動資產，人力資源等方面。在高新技術產業的國有企業重組中，還應更加關注專利、品牌、軟件等無形資產。編寫全面的資產清單，不僅能夠避免在國有企業重組的過程中出現國有資產流失的這種不良情況，同時也能夠幫助企業的管理者快速了解重組后的企業。同時通過資產情況，可以幫助企業進行生產經營決策，甚至制定企業未來的發展方向和戰略。通過資產清單，可以發現重組后的企業在哪些方面具有競爭優勢，在哪些方面處于劣勢，這樣可以幫助企業剝離不良資產，不斷強化在主營業務上的競爭優勢。

四、結語

國有企業的機構重組要涉及到兩家，或者更多的企業的重組。在重組的過程中，應當充分認識重組可能帶來的業務風險、人員風險和管理風險，同時通過頂層設計等方式來提高國有企業應對這些風險的能力，真正發揮出國有企業機構重組的優勢，實現和促進國有企業的長期可持續發展。

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作者簡介：張興（1985.11- ），男，碩士學歷，中級經濟師，中國有色金屬工業西安勘察設計研究院有限公司辦公室（企業發展部）副部長，主要研究方向：企業管理、績效管理