從財務集中到財務共享服務的一些考慮

潘武

【摘 要】 本文就財務集中到財務共享服務的轉變作簡要的探討，并對財務共享服務的內容以及實施進行研究。

1引言

財務共享服務與財務集中有根本的區(qū)別：第一點，財務集中是把企業(yè)的業(yè)務資源根據類型的不同實現(xiàn)集中。第二點，財務集中是企業(yè)的高層按照管理需求，把企業(yè)的資源集中到公司財務總部或財務公司實現(xiàn)集中管理。

2 財務共享服務內容

2.1 建立財務共享數(shù)據中心。財務共享是信息的共享，不是簡單的人員共享，也不是簡單的財務賬套的集中。組織可以是虛擬的團隊，人員也可以是外包形式。共享中心是要建成符合企業(yè)財務數(shù)據的情報中心，決策及業(yè)務按照自己的權限及需求實時的獲取相關信息。

2.2 財務共享記錄和報告流程。財務共享中心是業(yè)務活動全過程的記錄與報告，把業(yè)務系統(tǒng)中相關的業(yè)務活動信息傳遞到核算模塊，對于財務預算、資金、費控等實際執(zhí)行的情況，對費用管控進行全方面、多維度的管理。

2.3 提升數(shù)據準確及有效性。財務共享服務，財務一定要強調服務。要把提供優(yōu)質的財務服務作為財務共享服務中心運營的宗旨，在設計服務流程的時候，一定要站在業(yè)務的角度去思考。我們要將企業(yè)經營數(shù)據變成財務服務產品，并不是讓所有員工為財務生產好數(shù)據，財務服務工作往前站，盡量減少業(yè)務人員信息輸入的數(shù)量，盡量縮減無價值的流程環(huán)節(jié)。盡量利用先進的工具來替代業(yè)務部門的信息手工處理，減少對業(yè)務部門使用系統(tǒng)的時間和空間上的限制。當然，業(yè)務部門也要多與財務部門溝通，為了獲得高質量的財務信息，首先得有最及時準確的原始業(yè)務信息，及時溝通，確保數(shù)據的準確和有效性。

2.4 財務轉型的發(fā)展空間。財務核算工作的共享不是要弱化會計核算工作，要求財務人員轉變工作方式從這些低價值的工作中解脫出來，盡快提升管理會計的知識和能力。隨著科技的發(fā)展及應用，比如通過共享打通企業(yè)各個平臺，業(yè)務人員只關注業(yè)務活動時所需要的資源保障，所有的核算結算工作交由服務中心后臺處理，這就是要消滅的報銷環(huán)節(jié)，為業(yè)務人員省去了很大一部分時間。同時也解決了財務人員在這些日常的、小額的且又大量發(fā)生的報銷工作上所帶來的巨大資源浪費。另外，共享服務平臺擁有全部的業(yè)務信息，通過標準報表的內置和特定管理報表的自定義制作，開放查詢權限，由業(yè)務人員自主按需生成存取，減少了財務人員提供報表的工作。隨著管理會計的發(fā)展進步，會對企業(yè)起到更大的價值創(chuàng)造，就會讓企業(yè)越來越重視財務，越來越依賴財務，財務人員將迎來更大的發(fā)展空間。享受信息化帶來的福利，我們應該感到高興。

3 財務共享服務的實施建議

3.1具備滿足管理需求的信息系統(tǒng)，進行企業(yè)內信息系統(tǒng)的平臺整合。例如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網絡報銷系統(tǒng)和銀企互聯(lián)等系統(tǒng)及技術是對財務共享服務中心最為重要的。但在系統(tǒng)上線的前期要有充分的需求調研，實現(xiàn)的基礎技術支撐和先決條件是建設一個良好的財務共享信息化平臺。

3.2 培養(yǎng)既懂業(yè)務又懂財務的復合型人才。作為一個成熟穩(wěn)定的、有過大量實踐應用的系統(tǒng)平臺，財務共享服務中心是面向全員服務的，人數(shù)眾多、素質不一，必須有一個成熟穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺，好用、易用，同時又能與其他系統(tǒng)進行集成，復合型人才在推進共享平臺系統(tǒng)上體現(xiàn)在系統(tǒng)的集成與融合上。還有就是要有良好的拓展性，能夠方便的融入最新的企業(yè)特點。財務共享服務中心要做到全業(yè)務全流程的共享，需業(yè)務財務抽出骨干人員參與到共享建設中來，財務業(yè)務要進行深度溝通，才能讓流程真正做到高效可控。IT部門要基于現(xiàn)有IT系統(tǒng)提出合理的解決建議，考慮組織的變革需要，確定幾名未來財務共享服務中心的骨干成員全程參與到實踐項目組，能完整的參與項目調研實施，讓這些人既有專業(yè)的財務知識，又有對業(yè)務的深入了解和實踐，同時又將供應商的實施方法和產品技能轉移過來，能夠為企業(yè)運用平臺更好的推廣、擴展應用做好支撐。而且在項目運營中，能夠承擔起項目的運維，迅速的通過流程調整和配置滿足業(yè)務不斷增加、變化和需求，減少對第三方的依賴和降低運維成本。

3.3 通過第三方設計交付的項目，要能夠提供匹配項目的顧問資源。同一行業(yè)內的不同企業(yè)內控流程也是不同的，控制標準和邏輯不同、企業(yè)文化不同、客戶現(xiàn)有的信息系統(tǒng)也不同，都有系統(tǒng)集成的要求和不同程度的個性化開發(fā)需求。除了項目經驗可以依賴，很少有標準的流程可以復制。第三方顧問的實踐經驗和對業(yè)務的理解能力、對企業(yè)文化的領悟能力很關鍵。除了咨詢顧問還要有產品實施顧問，相應的技術顧問進入項目，同時還要正確的判斷財務業(yè)務需求是否能在當今科學技術發(fā)展的條件下解決并給出恰當?shù)某杀痉治觥２荒苁裁葱枨蠖紤邢聛恚唤o供應商去解決，要考慮供應商的承受能力。一個不成熟的解決方案會給以后的運營埋下很多隱患。財務共享中心對財務管理制度建設過程中的流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造是實施效率效果的重要保證，通過固化的操作步驟，指導和順暢各個動作的交互交系，通過組織架構改革和系統(tǒng)整合，設計縝密的流程節(jié)點，可以大幅降低業(yè)務差錯，減少人為判斷。

3.4建立關鍵績效指標機制。財務共享服務中心采用“流程化”運營管理模式，關鍵績效指標是衡量流程績效的目標式量化管理工具，為提供共享服務中心效率，保證服務質量和最終財務共享服務目標的達成，激勵機制是為了能夠有效地對財務共享服務中心提供的服務質量進行評價、確保服務目標的達成，有責任的對關鍵績效指標進行季度或半年度對外報告，可通過郵件呈遞至指定的聯(lián)絡人，可對具體財務人員工作完成情況掛鉤，對高層管理可從總目標考核，如對各個經濟事項頻率、周轉率等。

4 結語

從財務職能上看，財務共享服務管理模式已經成為企業(yè)最流行、先進的財務管理新模式。企業(yè)應該尋找適合企業(yè)文化和業(yè)務模式的方式，積極學習和借鑒先進的財務共享服務模式的思想和理念，才能發(fā)揮其最大效用，風險控制和流程設置需要不斷進行優(yōu)化改善，融合創(chuàng)新，不斷與時共進，只有采取有效適用內部自身企業(yè)的財務共享服務模式，才能使企業(yè)走到更遠，更穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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