企業(yè)家的“心”有多遠，“舞臺”就有多廣闊嗎？

鄧新明

戰(zhàn)略之心與身份域

高階梯隊理論（upper echelon theory）認為，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會受到高層管理團隊認知的影響，現(xiàn)實中高管團隊成員首先產(chǎn)生的是對環(huán)境的認知，然后才是對戰(zhàn)略進行決策。比如，在商業(yè)世界中，企業(yè)是需要實施產(chǎn)業(yè)的聚焦/專一化，還是應該進行多元化擴張呢？這一爭論其實由來已久，迄今企業(yè)界仍然討論不清。因為在漫長的商業(yè)發(fā)展“長河”中，我們隨便截取一個時間橫斷面，都能找出無數(shù)成功的案例對其中一種戰(zhàn)略進行充分的佐證。然而，不管是專一化，還是多元化，這種戰(zhàn)略與行動決策的背后實質(zhì)上所體現(xiàn)的是企業(yè)家的個人意志（即企業(yè)家之“心”）。

任何一位企業(yè)家都有一顆征服世界的“戰(zhàn)略之心”，而企業(yè)是承載其“心”之舞臺。然而，“心”有多遠，“舞臺”就有多廣闊嗎？

事實上，在舞臺上真正能讓人記住的仍然只是那一個個鮮活的、具有個性的角色。每一個角色都有自己的獨特性，他們能夠被記住是因為他們在社會大眾的心智中占據(jù)著一個認知“標簽”。現(xiàn)實中，在商業(yè)的舞臺上，任何一家企業(yè)在消費者（包括競爭者）的認知心智中，也會有一個“身份域”標簽。什么叫身份域（Identify Domains）呢？從概念上解釋，是指企業(yè)以在核心技術(shù)、知識等資源上實現(xiàn)持續(xù)累積而形成的核心競爭力為基礎所奠定的企業(yè)業(yè)務領(lǐng)域。例如，“安全”是沃爾沃的身份標簽；“駕駛”是寶馬的標簽；佳潔士的標簽是“防蛀”；“隔夜送達”則是聯(lián)邦快遞的標簽。在長期的市場滲透中，獨特企業(yè)身份域認知具體表現(xiàn)為企業(yè)在業(yè)務領(lǐng)域中的組織形象、聲譽機制、市場地位以及持續(xù)競爭優(yōu)勢等，企業(yè)必然要投入大量的時間與資源聚焦在彰顯其獨特身份域的業(yè)務領(lǐng)域中。

舞臺再大，也需要有自己的身份域

企業(yè)家之“心”（即管理者的認知）與企業(yè)之“意”（企業(yè)的身份域）息息相關(guān)。

我們以“江湖”上赫赫有“名”的樂視為例。賈躍亭其人，個性張揚，戰(zhàn)略企圖之“心”昭昭。他的理想是：“基于一種顛覆性的網(wǎng)絡商業(yè)生態(tài)模式，破除邊界、生態(tài)化反，創(chuàng)新性地構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)經(jīng)濟這一顛覆性的經(jīng)濟形態(tài)。”曾幾何時，“生態(tài)化反”這四字讓多少人為之瘋狂與心動。樂視曾經(jīng)只是一家單純的、以內(nèi)容聚合為主的樂視網(wǎng)，而后突然間在多元化道路上狂奔突進，相繼瘋狂地進入了包括汽車、電視、金融、手機等重大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，遍地開花，樹敵無數(shù)。但我們認為，企業(yè)可以嘗試多元化涉足眾多身份領(lǐng)地，不過前提是，一定要有自己的戰(zhàn)略支撐點，要首先在消費者心目中構(gòu)建自己的獨特“身份域”標簽。如百度是搜索引擎，阿里是電商，騰訊則是即時通訊。

那么，樂視的身份域是什么？實際上，樂視最大的成功，是它在電視機領(lǐng)域所斬獲的戰(zhàn)績。賈躍亭抓住了智能電視的“風口”，通過對舊的營銷模式的顛覆性創(chuàng)新，在這一片同質(zhì)化競爭嚴重的“紅海”中，硬生生地撒開了一條駛?cè)搿八{海”的口子。可以這樣說，樂視對電視機行業(yè)的顛覆效應，相比小米在手機行業(yè)中產(chǎn)生的沖擊而言，是絕不會遜色的。可惜的是，在樂視這些眼花繚亂的業(yè)務體系的背后，始終沒有一根主線（“占領(lǐng)山頭”的核心業(yè)務）系于手中：視頻是其戰(zhàn)略原點業(yè)務，但已掉出第一梯隊；樂視電視雖然在互聯(lián)網(wǎng)電視品類中占據(jù)第一的位置，但該業(yè)務整體的市場規(guī)模始終做不大；手機業(yè)務與華為、OPPO和小米已不能同日而語；樂視金融、樂視體育、樂視汽車都與核心業(yè)務完全沒有關(guān)聯(lián)。

上述事例充分說明，企業(yè)家之“心”，即管理者的認知模式對一家企業(yè)戰(zhàn)略路徑的影響是非常深遠的。下面，我們來談談企業(yè)家的認知模式本身，以及它會如何影響一家企業(yè)的身份域選擇。

管理者的環(huán)境認知：集中性與復雜性模式

在經(jīng)典的環(huán)境學派中，企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中的三支中心力量分別是環(huán)境、領(lǐng)導與組織。高層管理者在進行戰(zhàn)略決策之前，首先產(chǎn)生的是對環(huán)境的認知。但是，現(xiàn)實中管理者的認知能力并不是無限的，他們并不能形成完全全面、正確的環(huán)境理解與認知。因此，戰(zhàn)略的制定不是由環(huán)境本身，而是由管理者對環(huán)境的認知決定的。實質(zhì)上，作為信息工作者角色的管理者，環(huán)境中與企業(yè)有關(guān)的機遇、威脅、挑戰(zhàn)等方面的信息需要他們每天花費大量時間整理、分析與傳遞。然而，管理者所處的信息世界是極為復雜、動態(tài)與模糊的，這對于企業(yè)管理層面言，是他們所面臨的最大挑戰(zhàn)。因此，他們必須以自己特有的方式去解讀和認知信息，進而制定出正確的決策。

管理者對環(huán)境的認知分為集中性和復雜性二種模式。

集中性是指管理者認知的知識結(jié)構(gòu)主要建立在有限的幾個核心概念之上。企業(yè)在長期發(fā)展過程中，通過不斷接受反饋、試錯會逐漸形成一些核心概念，這些關(guān)鍵性的概念對于戰(zhàn)略決策者是非常重要的。管理者認知知識結(jié)構(gòu)中概念的差異性與多樣性則體現(xiàn)了管理者認知的復雜性。現(xiàn)實中，越復雜的管理者認知，表明更多環(huán)境中的刺激將越能被公司注意到，企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性無疑將得到顯著提升。

現(xiàn)實中企業(yè)家的認知并不是一成不變的，在動態(tài)性程度較高的環(huán)境中，環(huán)境中的變化以及變化所帶來的影響會不斷地內(nèi)化到企業(yè)家認知的知識框架中。這一內(nèi)化過程會不斷增加管理者認知知識結(jié)構(gòu)中的概念，以及概念之間關(guān)系的復雜程度，具體表現(xiàn)為管理者認知復雜性的提高。

相反，如果外界的環(huán)境趨于靜態(tài)，環(huán)境變化則較為單一，這一環(huán)境變化將吸引管理者大量的注意力，從而在管理者的認知中形成一個以所關(guān)注的環(huán)境變化為主的知識結(jié)構(gòu)，最終導致管理者認知集中性提升。

事實上，管理者認知復雜性越高，環(huán)境中的變化越容易被管理者注意到，同時這些環(huán)境變化對企業(yè)所產(chǎn)生的影響也越有可能被管理者快速捕捉并理解，從而提升企業(yè)對環(huán)境變化的快速響應力。相反，管理者認知越簡單，一方面環(huán)境中的變化無法被管理者注意到；另一方面這些環(huán)境變化對企業(yè)所造成的潛在沖擊也無法被管理者理解，企業(yè)對環(huán)境的及時響應力必然會受到影響。另外，環(huán)境中的改變雖然也會被管理者注意到，但是如果環(huán)境的變革速度較快，此時管理者認知集中性的提升將會導致核心概念發(fā)揮的作用越來越顯著，從而使管理者形成基于有限核心概念的模式化的環(huán)境—戰(zhàn)略認知。這種認知特征會影響管理者的注意力配置，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與變革。

管理者對環(huán)境的認知（而非環(huán)境本身）決定了戰(zhàn)略的制定。

管理者認知、戰(zhàn)略選擇與組織身份

綜上所述，本文構(gòu)建一個包括集中性與復雜性二個維度的管理者認知與組織身份域（域內(nèi)與域外二個維度）關(guān)聯(lián)性的四象限圖（參照圖1），其中縱軸代表企業(yè)家或管理者認知（“集中性”與“復雜性”二個維度）；橫軸表示即企業(yè)的身份域位置（域內(nèi)與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示管理者的認知模式是如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的，以及這種戰(zhàn)略選擇將如何影響企業(yè)的身份域領(lǐng)地的決策結(jié)果。

很明顯，前述的樂視屬于第④象限所描述的情形，即企業(yè)家的復雜性認知模式，導致企業(yè)選擇多元化快速擴張的戰(zhàn)略路徑。

在賈躍亭個人的認知知識框架中，所關(guān)注的概念與信息遠不止樂視起步時的電視視頻（潛在的身份域內(nèi)業(yè)務）領(lǐng)域，還涉及到了身份域外的眾多業(yè)務范圍中的概念與信息，包括體育、手機、電影、金融與汽車等。這種認知知識結(jié)構(gòu)的高度復雜性讓賈躍亭更容易注意到環(huán)境中的變化，這有利于企業(yè)快速對環(huán)境變化進行響應。事實上，這種認知復雜性也給賈躍亭提供了一種多元化的視角，從而讓樂視有了更多的戰(zhàn)略選擇機會。事實上，在樂視發(fā)展的前期，還是保持了不錯的戰(zhàn)略擴張節(jié)奏與邊界控制，“生態(tài)化反”戰(zhàn)略思維的背后其實隱藏著一個很嚴謹?shù)膽?zhàn)略協(xié)同理念，即不同業(yè)務版塊之間的融通與協(xié)同。比如樂視的互聯(lián)網(wǎng)及云、內(nèi)容、體育、大屏、互聯(lián)網(wǎng)金融、汽車七大子生態(tài)并不是簡單地拼湊在一起，其內(nèi)在還是有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)邏輯的：電視手機可以促進樂視網(wǎng)會員的發(fā)展；樂視影業(yè)則能夠排更多的影視劇和電影給樂視網(wǎng)；樂視體育業(yè)可以在樂視手機和樂視電視上賣會員；樂視金融可以幫樂視供應鏈融資。只是讓賈躍亭失敗的原因是最后一次“化反“確實遠遠超出了他的能力邊界。正如查理·芒格的觀點，投資要清楚自己的能力邊界。顯然，樂視并不清楚自己能力圈的邊界在哪，只知道一路“狂奔突進”。其實它根本不應該去涉足汽車，光一個易到就燒掉了7億美金，加上補貼運營上的費用，投入不計其數(shù)。更重要的是后來出現(xiàn)了“司機提不到現(xiàn)金”這一嚴重后果，讓樂視的“人設崩塌”，從此背負著“騙子公司”的罵名而再難有機會翻身。

在傳播過度的社會中，獲得成功的唯一希望是要有選擇性，集中火力于狹窄的目標和細分市場，從而進入到顧客的心智階梯中并占據(jù)一個位置。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，誕生了一系列流行的詞匯，比如商業(yè)生態(tài)、平臺戰(zhàn)略等，事實上以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)“大咖”們在構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向下，通過在資本市場上進行眼花繚亂的運作，都以打造平臺生態(tài)自居，各自的業(yè)務線都試圖形成自己的生態(tài)閉環(huán)，所涉足的業(yè)務領(lǐng)域有：在線視頻、電商、搜索、通訊、社交、O2O、游戲、在線旅游等。但是，在一片多元化的“表面風光”的背后，難道就真的不存在潛在的風險嗎？教科書上所倡議的聚焦、專一、定位等經(jīng)典理論難道在商業(yè)實踐的現(xiàn)實中不產(chǎn)生任何作用了嗎？

“生活之水浩淼兮，我只取一瓢；生活之光斑斕兮，我只索一縷”，這是象限②所描述的情形。當今社會，已成為一個傳播過度的社會。正如特勞特的“定位”理論，當今社會，信息已然傳播過度，企業(yè)要想獲得成功的唯一可能性是要有所“取舍”，要將自己的“火力”集中向狹窄的目標和細分市場發(fā)射，從而在顧客的心智階梯中占據(jù)一個關(guān)鍵位置。任何一家企業(yè)對于核心身份域都需要進行長期的精心呵護與堅守。要知道，在一片競爭紅海中構(gòu)筑自己的“身份”認知，對任何一家企業(yè)而言，都要面臨巨大的因難。但是，讓人不解的是，這一戰(zhàn)略目標好不容易得到了實現(xiàn)，有些企業(yè)卻又主動選擇離開它的核心身份領(lǐng)地，這不是在自相矛盾嗎？因此，不忘初心，回歸企業(yè)創(chuàng)辦的初衷，自己的身份域范圍要時刻被企業(yè)內(nèi)部的員工與團隊認清并謹記。什么才是自己最核心的競爭力？哪些是自己的非核心競爭特色？以上問題的清晰化才是進行正確的身份域管理的前提。

處于象限③中的企業(yè)仍然停留在自己構(gòu)建的身份領(lǐng)地內(nèi)，但與象限②的不同之處在于，企業(yè)家的認知模式從集中性發(fā)展到了復雜性，即從過去只關(guān)注大品類發(fā)展到更復雜的細分品類與領(lǐng)域的創(chuàng)新。這一點非常重要，諾基亞曾是手機品類的“王者”，它的失敗并不是因為沒有堅守原有的身份領(lǐng)地（即手機品類）所致，而是因為沒有跟上智能手機這一新的細分品類的發(fā)展趨勢，最終英雄落幕。

現(xiàn)實中很多產(chǎn)業(yè)，細分品類創(chuàng)新已然成為一種流行的趨勢。根據(jù)定位理論，在領(lǐng)導品類中如果難以進入消費者心智階梯的數(shù)一數(shù)二的位置，則采取避強定位，開創(chuàng)一個新的細分品類是一種好的策略。當然，這需要企業(yè)家在對環(huán)境認知的知識框架中，除了關(guān)注自身所在的身份領(lǐng)地內(nèi)的主流概念外，還要對有可能出現(xiàn)的潛在的細分消費趨勢和需求特征進行深入了解與觀察。最經(jīng)典的例子莫過于七喜的案例，當初七喜剛被推向市場時，根本不被市場看好，因為當時的飲料市場完全被二大巨頭占據(jù)著，即百事可樂與可口可樂。如何在這二大可樂商夾擊的市場縫隙中求生存呢？那就是著名的“非可樂”定位法，七喜設計了耳目一新的廣告詞：“七喜，非可樂”，從而對消費者的心智認知進行了重塑，將飲料市場分成二大領(lǐng)域：一個是以可口可樂、百事可樂等為代表的可樂型飲料；另一個是以七喜為代表的非可樂型飲料市場。而七喜正是非可樂型飲料這一片“藍海”市場的開創(chuàng)者。隨后的市場發(fā)展也讓可口可樂、百事可樂等競爭對手始料未及，七喜汽水在第一年的銷售量實現(xiàn)了10%的增長，而且以后每年都有所增加，如今七喜成了世界上第三大軟飲料。應該說，“非可樂”定位法從此改變了消費者的心智認知模式，幫助七喜成為了消費者心智中的一種新品類飲料。事實上，國內(nèi)一些企業(yè)在細分品類創(chuàng)新方面也有不俗的表現(xiàn)，比如“娃哈哈”，當年推出非常可樂時借鑒了“非可樂”定位的作法，將其廣告詞設計為“中國人自己的可樂”，在一定程度上使其與可口可樂、百事可樂占據(jù)的中國市場相區(qū)別，最終實現(xiàn)了不俗的市場戰(zhàn)績。

另外，在冰箱這一品類中，企業(yè)開創(chuàng)的新品類百花齊放，有保鮮冰箱、養(yǎng)鮮冰箱、除臭冰箱、抗菌冰箱、殺菌冰箱、保健冰箱、納米冰箱、全能冰箱等；又比如在洗衣機這一品類中，創(chuàng)新性推出的細分品類也是層出不窮，包括模糊控制洗衣機、無際變速洗衣機、節(jié)水型洗衣機、納米洗衣機、手搓式洗衣機、不用洗衣粉的洗衣機等。

在第①象限中，處于該象限中的企業(yè)家的心智與認知仍然屬于集中、單一的模式，但是企業(yè)已開始涉足原有的身份域外，說明企業(yè)家對于外界環(huán)境與信息的感知還是聚焦于原有的核心能力，但卻將這種核心能力向身份域外進行了有效的延展。事實上，核心能力因為其延展性具有了更強的競爭性，可以讓企業(yè)的所有產(chǎn)品受益，這也是企業(yè)多元化發(fā)展得到保證的關(guān)鍵所在。比如卡西歐的核心能力是顯示技術(shù)，而顯示技術(shù)的延展性讓它可以順利進入到計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等業(yè)務的生產(chǎn)與經(jīng)營；又比如液晶顯示技術(shù)是Sharp公司的核心能力，這一核心能力使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都擁有較高的話語權(quán)。因此，從產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)形式上處于該象限的企業(yè)雖然實施了多元化戰(zhàn)略，但這種多元化的背后卻是基于共同的核心能力支撐，從而使這種多元化具有內(nèi)在的戰(zhàn)略邏輯與根基。不象樂視，多元化拓展沒有根基，沒有了根基也就沒有一條能夠?qū)⑵渌鼣U展的業(yè)務所串聯(lián)起來的線。以騰訊為例，騰訊的根基在于社交，所以騰訊在做好社交的基礎之上延伸出了訂閱號、服務號、小程序、微信支付等業(yè)務。

綜上所述，大部分企業(yè)發(fā)展的起跑線都是先找到一個市場的切入點，并在這一身份領(lǐng)地內(nèi)深耕細作，開創(chuàng)出自己獨特的身份域認知標簽（如象限②）。

但現(xiàn)實情況是，很多企業(yè)只是在原有領(lǐng)地內(nèi)取得了一點成績，還遠沒有進入消費者認知心智階梯數(shù)一數(shù)二的位置，就有可能迫不及待地進入新的領(lǐng)地（即身份域外），如圖1中虛線箭頭所示（從象限②進入象限④）。這種缺乏根基的戰(zhàn)略擴張將給企業(yè)帶來災難，不僅新業(yè)務有可能會失敗，同時在原有身份域中艱難構(gòu)建起來的品牌認知也有可能在消費者心目中被淡化與削弱。比如九陽開創(chuàng)了國內(nèi)的豆?jié){機品類，并取得了初步成功，九陽一直是豆?jié){機領(lǐng)域的專家。然而，后來九陽認為自己產(chǎn)品過于單一，很快走上了“過早擴張、自拆長城”的發(fā)展路徑。將公司改名為山東九陽小家電有限公司，實施全品類拓展的競爭策略，并提出了“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”的發(fā)展口號。然而，結(jié)果并沒有朝九陽預期的方向發(fā)展，更名并沒有讓九陽發(fā)展成為小家電領(lǐng)域的航母。九陽的主營六大類（即電磁爐、料理機、榨汁機、開水煲、紫砂煲、電壓力煲）的營收總額不到30%。然而，原有的身份標簽，即豆?jié){機市場卻因為精力過于分散而受到了美的集團這一航母型企業(yè)的強力擠占，短短數(shù)年，近30%的市場份額就被搶走了。應該說，九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。

那么，什么叫有根基的戰(zhàn)略擴張呢？象限①與象限③給出了很好的詮釋，當企業(yè)處于象限②時，在垂直領(lǐng)域取得了傲人的成績，并成為消費者心目中的品類專家（如阿里是電商品類的專家；百度是搜索引擎的專家；騰訊是即時通訊的專家等），但是仍然要保持一種“居安思危”的戰(zhàn)略危機感，因為競爭對手有可能出其不意地攻擊你的領(lǐng)地，創(chuàng)新性地推出一個細分品類，奪走你的市場份額，如非可樂、洗地瓜的洗衣機的例子。也正因為此，騰訊自己開發(fā)出微信產(chǎn)品進行左右手互博，以防止競爭對手開發(fā)出類似產(chǎn)品削弱即時通訊的市場份額。因此，身處象限②位置的企業(yè)，其高層管理者在認知模式上也要進行調(diào)整，不能讓過度的認知集中性束縛了其戰(zhàn)略視野，要不斷擴充其認知知識框架中對環(huán)境中的新的概念的關(guān)注，爭取在細分品類創(chuàng)新的節(jié)奏上快過競爭對手“半拍”，順利地從象限②發(fā)展到象限③的位置（如圖1中的向下的實線箭頭所示）。

另外，當企業(yè)確實在某一核心競爭力或品牌特性層面已獲得消費者的高度認同，可以考慮通過核心競爭力延伸的方式進行戰(zhàn)略擴張，即企業(yè)從象限②發(fā)展到象限①的位置（如圖1中的向右的實線箭頭所示），此時企業(yè)家的認知其實還是集中性模式，但思考的是同樣的核心競爭力可以向哪些領(lǐng)地延伸的問題。這一問題其實非常重要，以柯達和富士為例，這兩家企業(yè)曾是膠卷領(lǐng)域的一流企業(yè)，但最后柯達巨人倒塌，而富士卻轉(zhuǎn)型成功。其實富士后來進入的領(lǐng)域之一是化妝品，化妝品和膠卷兩個產(chǎn)業(yè)表面上看起來風馬牛不相及，但背后的核心競爭力卻是一致的，因為膠卷產(chǎn)品涉及到兩項核心技術(shù)，一是防止膠卷起皺；另一項是膠原蛋白，這兩項技術(shù)均是做化妝品的核心技術(shù)。因此，富士進入化妝品領(lǐng)域表面上是非相關(guān)多元化，但其實是一種核心競爭力的成功延伸。

在垂直領(lǐng)域成為消費者心目中的品類專家的企業(yè)，其高層管理者在認知模式上也要進行調(diào)整，要不斷擴充其認知知識框架中對環(huán)境中的新的概念的關(guān)注，爭取在細分品類創(chuàng)新的節(jié)奏上快過競爭對手“半拍”。

企業(yè)該如何進行戰(zhàn)略選擇？

針對前面有關(guān)對管理者認知與組織身份域關(guān)系的深度分析，我們可以得出一系列管理建議與啟示：

管理者集中性的認知模式會促進企業(yè)做出聚焦/專注的戰(zhàn)略選擇。這一戰(zhàn)略有利于企業(yè)在消費者心智階梯中占據(jù)一個重要位置，同時企業(yè)也需要對這一位置進行精心地呵護與堅守，不能輕易地讓競爭對手趁虛而入。

企業(yè)要時刻關(guān)注細分品類的創(chuàng)新。當企業(yè)在核心領(lǐng)地構(gòu)建了獨特的品牌影響力后，這種成功的模式有可能成為企業(yè)未來轉(zhuǎn)型或發(fā)展的障礙。因此，高層管理者不能陷于過度集中性的認知陷阱中，要時刻關(guān)注與分析目標消費者訴求的細微變化，旨在發(fā)現(xiàn)進行新品類創(chuàng)新的戰(zhàn)略性機會與窗口。

當高層管理者的戰(zhàn)略認知視野開始轉(zhuǎn)向身份域外的領(lǐng)地時，一定要注意保持不同領(lǐng)域之間的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。如果不同業(yè)務領(lǐng)域之間沒有戰(zhàn)略協(xié)同性，這種缺乏核心競爭能力延展的擴張則是一種沒有根基的戰(zhàn)略擴張，對企業(yè)而言將是一種災難。

當企業(yè)還處于成長為某一品類專家的戰(zhàn)略過程與階段時，此時高層管理者或企業(yè)家的集中性環(huán)境認知尤其重要，過于分散、復雜的環(huán)境認知模式有可能使企業(yè)過早地走上一條沒有根基的戰(zhàn)略擴張之路。但是，當企業(yè)已成長為某一垂直領(lǐng)域的專家，也就是說企業(yè)已有一根戰(zhàn)略主線系于手中時，關(guān)注身份域外的相關(guān)概念與信息（即復雜性的認知模式）有可能讓企業(yè)找到下一階段重要的戰(zhàn)略突破點。