打造核電基業長青，論青年人才管理規劃之道

徐樂

摘 ?要：本文通過對核電工程事業部青年人才管理的調研，結合現狀分析，力求發現現階段青年人才培養工作中的薄弱環節并提出相應的解決方案，通過探索人才培養的新方式、新方法，助力公司轉型升級策略，為公司長遠發展提供有效的人力資源保障。

關鍵詞：青年人才;選拔;培養

人才是企業的核心資源，是一個企業的管理靈魂，青年人才更是企業未來可持續發展的重要基石。一個企業要邁向成功，必然要建立一套符合實情、科學合理的選人、育人、管人、用人、留人機制。目前，核電工程事業部是公司中青年人數最多的一個單位，青年管理人員（35歲及以下）已超過總管理人員數的70%，約占公司總人數的七分之一。可以說，通過對核電工程事業部青年管理人才的現狀調研，發現在人才選拔培養方面的缺失并進而提出解決問題的思路及措施，對整個公司“轉型升級”實現效益提升與快速發展、對公司將來的“十三五”戰略規劃落地，都有著重大的借鑒意義。

1.核電工程事業部青年管理人才現狀調研

1.1人數與崗位分布

核電工程事業部目前管理崗位青年員工有1300人左右;按職系劃分，以工程技術、質量安全、經營商務職系為主。

1.2基本情況

年齡分布：30歲及以下為主。1986年及以后出生的青年管理員工約1000人，占總數的78%以上。

學歷情況：本科為主。絕大多數青年管理人員都具有大學及以上文化水平，其中以本科學歷為主。值得注意的是，相當一部分青年員工全日制專科畢業進入公司后，為了自己將來更好的發展和工作的需要，會選擇進行本科層面的在職教育。

婚姻家庭情況：未婚居多。未婚員工約占員工總數的60%;已婚人員中有相當一部分為公司的雙職工。

發展情況：除了尚處在預備崗位階段的2016屆畢業生外，其他員工都已順利踏上本級工作崗位。相當一部分人通過行政或技術通道獲得了主管/專員級別，部分人已成為部門助理/經理級別或高級專員，個別表現優異的人員已經進入項目部高管行列。

2.核電工程事業部青年管理人員現狀及特點分析

2.1 1980年-1985年出生，簡稱“85前”

這部分人員參加工作時間較早，屬于公司改制以來前幾批招聘的大中專畢業生，進入公司的時間大約在2004-2008年間。他們經歷了公司在改制后的快速發展時期，在亟需用人之際，他們對公司的快速發展做出了非常重要的貢獻，也品嘗到了發展所帶來的豐碩果實，很多人都已走上基層管理崗位，有的則進入了項目部高層。

2.2 1986年-1989年出生，簡稱“85后”

這部分人員進入公司的時間大約在2009-2012年，其中的優秀人員已成長為基層管理者（如部門/施工隊助理或副經理）。一部分人尚處于主管/專員階段。在這個時間段內，日本福島的311事故發生，對整個中國的核電發展都造成了十分巨大的影響，他們感同身受，對公司“轉型升級”戰略的緊迫性和重要性會有一定的認識。

2.3 1990年后出生，簡稱“90后”

這部分青年人參加工作時間一般不長，基本都是在3年以內，絕大多數剛剛或尚未進入本級崗位，他們還處在跟公司的磨合期中，正在逐步接觸和認同公司的企業文化。

他們是基層中最活躍的部分，給基層帶來了新鮮血液和活力。他們中獨生子女的比例比較高，有著極強的自我意識和鮮明的特征，個體相對獨立，更追求在群體中表現自己的價值。很多管理者在面對這部分員工時，會覺得他們這個群體“不好帶”，之前管理“80”后行之有效的辦法不好用了。這部分員工與“85”前的員工相比，思維和行為方式上都會展現很大的差異，也就是俗稱的“代溝”。

3.對青年人才工作的思考與建議

3.1選人：德才兼備與管理培訓生計劃

3.1.1堅持“德才兼備”的選拔任用標準

在人才的選拔任用上，我們必須堅持一個標準，即“德才兼備”的人才標準。德才兼備是我們的黨培養和提拔干部人才的唯一標準，“德”就是人才政治覺悟、思想意識，道德品質和思想作風;“才”就是人才的工作能力，業務知識，理論水平和文化素養，德與才是一個不可分割的整體，片面強調一方面而忽視另一方面都會降低人才的素質，就難以勝任重要工作。

3.1.2研究實行管理培訓生計劃

管理培訓生（Management Trainee）簡稱“管培生”，是一個外來術語，最初由外企引入中國，是“以培養公司未來領導者”為主要目標的特殊項目。管理培訓生指的是一些大企業為了發展，自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃，目前已經被非常多的中國本土企業所采用，很多央企也已實行多年，如中海的“海之子”，中化的“晨曦生”等都是成功案例。核電領域內，中廣核的“白鷺計劃“就是一個類似管培生的培訓實施方案。

3.2育人：思想引領與“基因”培植

3.2.1加強思想引領，深入開展共青團工作

加強思想引領，要履行和發揮基層黨組織和團組織的主體責任，一方面堅持“雙培養”工作，將青年黨員/團員培養成企業骨干，將青年技術骨干培養成優秀的黨員/團員;二方面要堅持黨建帶團建，切實做好共青團的工作。包括持續不斷的開展“青”字號活動，踐行“青春建功促跨越”創先爭優主題活動;充分發揮團的組織優勢和青年活力優勢，引導青年人才立足崗位，不斷提高業務能力和執行能力;夯實共青團基礎建設，發揮核電工程事業部團委《核電新青年》團刊以及其他新媒介如微博、微信等的作用，采用青年人更易于接受的模式，提高團的輿論引導能力，吸引青年人才到黨組織、團組織中來。

3.2.2極力培育“三項基因”

針對青年人才，需要極力培育他們的“三項基因”，即“央企基因、核建基因、華興基因”。每個基因的培育都有不同的側重點：“央企基因”要重點培養青年人才的社會責任感和歷史使命感，央企作為國家國民經濟的重要支柱，承擔的是整個國家穩定發展的重任;“核建基因”要重點培養青年人才“創新發展、勇當國任”的企業精神，明白自己作為全球領先的核電建造商、國家重要軍工集團的一員所肩負的責任，自己的一言一行是代表著“中國核建”;華興基因要重點培養“責任、安全、品質、卓越”的核心價值觀和“忠誠堅忍，勤懇儉樸”的優秀傳統，把一代代華興人身上體現出的優良作風和企業文化繼承并踐行下去。

3.3管人：打通主動脈的 “微循環”

現代管理學之父彼得·德魯克曾提出管理核心五任務，分別是選擇人、要求人、激勵人、培養人和評估人。要求人，要做到界定結果，有效授權;激勵人，要做到及時贊賞，具體真誠;輔導人，要做到有建設有反饋，面向員工發展;評估人，則要做到正視優缺，肯定進步，幫助成長。只有這五步形成有效的“PDCA”循環，才能打通人才管理這條“主動脈”的“微循環”，使得人才能夠源源不斷的培養和涌現出來。

結束語

常言道“十年樹木，百年樹人”，做好人才的選、育、管、用、留五個環節，建立符合實情、科學完善的人才培養機制，不是一朝一夕的事情。而隨著社會的發展和時代變遷，不同年齡段的人群會呈現出不同的群體取向和特點，這就需要我們必須把住人的思想脈搏，必須堅持與時俱進。在選拔培養人才的過程中既要重事業、重感情、重待遇，增強人才隊伍的向心力和凝聚力;又要重制度、重考核、重監督，加強對人才的監督力、約束力。有了人才的保障，才能使公司在充滿風險和挑戰的市場競爭中揚帆破浪，打造基業長青。

參考文獻

[1] ?著作：彼得格魯克，《卓有成效的管理者》，機械工業出版社，2009年9月。

[2] ?著作：馬庫斯·白金漢，柯特·科夫曼，《打破一切常規》，中國青年出版社 2013年9月。