國內中小企業培訓體系搭建

摘 要：本文以QN高新技術企業為例，通過分析QN高新技術企業的企業現狀、培訓工作難點，對國內中小企業培訓體系搭建流程進行闡述。主要內容包括培訓課程體系、培訓講師管理體系、培訓效果評估和培訓管理制度體系四部分。

關鍵詞：中小企業 高新技術企業 培訓體系

根據國內中小企業的人力資源體系發展現狀，整體來看培訓工作仍處于起步階段，培訓體系搭建更是淺嘗輒止。然而在國內中小企業尤其是高新技術企業中，組織的知識積淀和傳承對組織發展和員工能力提升至關重要，培訓體系搭建工作也就顯得尤為重要。本文將以QN高新技術企業（以下簡稱QN企業）為例，闡述國內中小企業培訓體系如何搭建。

一、培訓工作中常見問題和困難

QN企業目前處于快速發展期，對人員素質和能力要求較高，人才梯隊搭建和培養是重中之重。而在人才培養和培訓過程中，QN企業也遇到了很多問題和困難。

（一）培訓需求過多，培訓資源協調困難。

QN企業涵蓋產品預研論證、研發設計、生產制造、市場營銷、售后保障等全產業鏈，主要面向國內外行業大客戶。在培訓內容搭建方面，則需考慮預研論證、研發設計、生產制造、市場營銷、售后保障、通用職能部門等多個專業領域。而在研發設計領域，則細分為產品設計所涉及的多個專業方向，如軟件工程、結構強度、電子電氣等;在生產制造領域，則包含機械裝配、工藝設計、檢測試驗等方向。不同細分專業領域的人員，所需求的培訓內容也各不相同。這讓人力資源工作者往往難以協調有限的培訓資源。

（二）中層干部管理理念缺乏。

QN企業的中層干部近30人，其中近半數為內部提拔晉升，此前無擔任中層管理人員的經驗，管理理念缺失，管理角色定位不清，導致在企業戰略下沉、部門團隊搭建和下屬輔導培養、跨部門溝通協調、業務流程梳理等方面出現問題。

（三）新入職員工較多，入職引導和培訓不夠。

QN企業目前員工近300人，技術類、生產類員工各占30%左右，社會招聘和校園招聘的新入職員工近百人。整體員工隊伍保持一定流動，近三年員工流失率在10%-18%之間。由于該企業對技術、生產等崗位要求相應工作經驗和專業知識技能，而新員工較多帶來了文化沖突、工作習慣和理念各異等問題，因此新員工入職培訓和團隊融合尤為重要。

（四）重形式而輕體系建設。

和大部分中小企業類似，QN企業也存在重形式而輕體系建設的問題。企業會不定期的對本單位員工進行各種培訓，但只重視短期利益，缺乏長期性、系統性的人力資源培訓方案。培訓的規范性、連續性難以保證，導致員工技能未能提高，企業也未得到收益。

基于上述培訓工作中存在的問題和培訓需求調查時員工的需求，目前QN企業搭建完善的人才培養體系迫在眉睫。

二、培訓體系搭建指導方向

首先，根據QN企業目前發展戰略、企業現狀，制定搭建培訓體系的指導方向如下。

（一）匹配企業經營戰略，精耕細作培養各專業隊伍，支撐企業業務運營。

（二）營造學、比、趕、超、幫的文化氛圍，打造學習型組織。

（三）實現知識沉淀、傳承，塑造企業“軟實力”，搭建高素質、有核心競爭力的人才梯隊。

（四）重視員工個人成長和持續培養，全面關注員工的職業發展。

（五）抓好“帶頭人”，培育“領頭雁”，強化管理團隊領導力和管理技能。

三、培訓體系搭建流程方法

公司完整的培訓體系由培訓課程體系、培訓講師管理體系、培訓效果評估和培訓管理制度體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。完善的企業培訓體系，可以從縱向的培訓對象層級和橫向的細分專業兩個方向著手進行框架的搭建。縱橫方向交叉，既可以成為企業培訓體系的骨架，也可以打造員工職業發展的雙通道。如果企業產品領域跨度較大或市場銷售區域跨度較大（如跨國公司），可以按不同的產品品類等對上述縱橫方向的培訓體系進行合并優化。因本文闡述的是國內中小企業培訓體系搭建，因此對此不進行展開討論。

一般來說，中小企業由于整體規模不大、管理層級不多，縱向的培訓對象層級可簡要企業高管、中層管理干部、基層員工、新入職員工，如果企業內部更加精細化運作，可加入基層管理干部（或者基層班組長）、后備管理干部等。根據企業實際情況和用人需求，將培訓對象層級分清楚后，相應的縱向培訓體系框架和培訓內容也呼之欲出，如領導力培訓、管理技能提升培訓、通用能力提升培訓、專業知識技能提升培訓、新員工入職培訓等。

橫向的細分專業也可以由簡入難、由粗到細。根據企業所在行業的特點、運作流程、部門職責分工等，可粗略分為人力資源管理、財務管理（可包含投融資等相關方向）、市場運營管理、銷售管理、生產制造和研發設計等專業領域，如果企業所在行業運作復雜、部門職責分工細致，則可以增加企業運營管理、行政資產管理、預研論證、質量管理、售后管理等專業領域。在每個專業領域中，又可以從專業深度和專業廣度對培訓課程體系進行設計，讓員工在涉獵相關專業領域和深入自身專業方向兩個維度進行個人成長和提升。

在明確了培訓體系搭建方向和搭建思路后，就可以進行方案詳細設計了。首先可以根據培訓對象的層級，確定領導力培訓、管理技能提升培訓、通用能力提升培訓、專業知識技能提升培訓、新員工入職培訓等幾大項目。其次，為了配合公司企業文化宣貫，得到領導和員工的重視和關注，可以根據培訓內容的不同特點，給擬開展的培訓內容或模塊起個好聽的名字，常見的有“雛鷹、展翅、翱翔、領飛計劃”，或者“揚帆、起航、踏浪、遠航計劃”等。再次，明確不同培訓項目的培訓對象、培訓目的和內容要點。以QN企業為例，培訓體系框架如下表。

（一）培訓課程體系搭建

1.根據培訓課程來源，可以分為內部開發培訓課程和外部引進培訓課程。內部開發培訓課程可通過激勵或要求企業內部中高層管理人員、業務骨干人員等，對經驗、技術、流程等進行總結歸納，形成課件進行內部分享和講授。外部引進培訓課程可通過外派培訓后內部轉訓、購買外部版權課程、引進咨詢公司協助內部課程開發等形式，在內部部分課程開發能力不足的情況下進行引進。

根據以上初步搭建的培訓體系框架，將QN企業培訓課程體系分為簡要管理類課程體系、專業類課程體系、通用類課程體系、新員工入職培訓類課程體系。具體課程搭配可根據企業年度戰略規劃、實際運營和員工需求不斷補充完善。

2.管理類課程體系中，領導力模塊包括形勢政策、戰略決策、領導藝術等課程內容，管理能力模塊包括團隊搭建、團隊激勵、責任管理等課程內容。

課程來源以外部供應商提供為主，可外派學員參訓或者外請講師進行集訓。培訓形式包括課堂講授、主題討論、同行業參觀與標桿學習、管理沙龍等。

3.專業類課程體系中，專業廣度模塊包括行業知識、競品知識、與公司產品相關的通用技術等課程內容，專業深度模塊可根據企業實際特點、專業細分情況等設置課程內容。

課程來源以內部講師開發講授為主，外部供應商提供為輔。組織方式以部門內訓為主，公司組織、外派培訓為輔。培訓形式包括課程講授、情景模擬、導師傳幫帶、指定閱讀等。

4.通用類課程體系中，通用知識模塊包括溝通表達、時間管理、情緒與壓力管理、商務禮儀、職業素養等課程內容，興趣拓展模塊包括心理健康、插花、茶藝等課程內容。

課程來源由外部供應商提供和內部講師開發講授。可外派學員參訓或者組織公司內訓。培訓形式包括課程講授、情景模擬、指定閱讀、主題討論、專題沙龍等。

5.組織文化、工作勝任、人際關系和組織政治是組織社會化的四項維度指標。入職培養類課程體系中，新員工培訓可通過企業文化介紹、工作職責和要求等課程內容，來提升新員工的工作勝任力和對組織文化的理解力。如員工入職模塊包括企業基本情況、基礎制度與流程、崗位職責與要求、團隊拓展等課程內容，建議在新員工試用期內完成;職業規范模塊包括崗位職責、工作流程、工作紀律、高效工作方式方法等課程內容，建議在新員工入職半年內完成。

新員工入職培訓類課程來源以內部講師開發完成為主。可通過部門內訓、公司集訓等完成。培訓形式包括課堂講授、參觀學習、拓展培訓、外場實踐、導師傳幫帶、指定閱讀等。

根據企業培訓體系、培訓需求等，梳理培訓課程體系后，可以根據課程重要程度、難易程度等制定學分，通過積分制對企業培訓工作進行管理，如員工培訓積分可用于績效考核、升職加薪、兌換禮品等。

（二）培訓效果評估體系

根據培訓內容和形式，結合柯式四層級評估模型，選擇合適的培訓效果評估方式。評估內容包括對培訓設計、培訓內容以及培訓效果的評價，通常采用對參訓學員反應、學習、行為、結果四類基本培訓成果或效益的衡量來測定。

1.反應層評估：通過培訓效果評估問卷，了解學員對培訓課程、培訓講師等方面的滿意度，在培訓結束后一個月內完成。該類評估由培訓主辦方組織完成;

2.學習層評估：通過筆試、心得總結、答辯等形式，了解學員對培訓內容的掌握情況，在培訓結束后一至三個月內完成。該類評估由培訓主辦方組織完成;

3.行為層評估：通過行為改善計劃、績效改進計劃、360度評估等形式，了解學員行為改善狀況，在培訓結束后三個月至半年內完成。該類評估由人力資源部（部分企業會設置專門負責培訓管理工作的部門，本文中均稱為人力資源部）與學員所在部門負責人配合完成;

4.效益層評估：通過培訓工作在企業或部門內部產生的間接效益，如員工滿意度提升、離職率降低等，對年度整體培訓工作進行效益層評估，年底前完成。該類評估由人力資源部組織完成。

（三）培訓講師體系搭建

根據培訓類型，可以將培訓講師分為內訓師和外部培訓師。根據目前公司規模和業務發展階段，暫未設置專職內訓師，均為兼職培訓師。

可在崗位說明書中明確規定，中高層管理人員、資深技術骨干等有責任對本專業方向知識及前沿技術、工作范圍內的工作標準和流程等進行知識總結、沉淀、分享，均需承擔兼職培訓師相關職責，如課件開發、課程講授。

通過課酬補貼、榮譽證書、外派培訓的機會、職位晉升等方式，吸引兼職培訓師的加入，增強其榮譽感和使命感，促進企業內部知識共享。如果企業兼職內訓師較多，可以通過授課課時、學員滿意度評價、課程難度等維度的評價，設置晉升級別，搭建兼職或專職內訓師的職業發展通道。

（四）培訓管理體系

培訓管理工作、制度流程制定和修訂等工作應由人力資源部全權負責，各部門參與和配合。有關培訓管理工作的具體組織架構設置、崗位編制和分工協作等，可根據企業實際情況執行。

1.培訓工作實施和體系落地

培訓工作的組織實施可從公司層面和部門層面進行區分。公司級培訓由人力資源部負責，相關部門協助執行;部門級培訓由部門自行組織安排，人力資源部可監督或者協助。具體培訓項目的組織實施流程和注意事項在此不做贅述。

為推動企業培訓體系落地實施，有的企業會將學習成長情況納入員工或者部門的績效考核之中。也有企業采取正向激勵和引導方式，對不同層次或類別的培訓對象設置年度學習任務，根據完成情況進行激勵，并與薪資上漲、職位晉升掛鉤，激發員工學習動力。

2.培訓費用管理

一般企業培訓預算制定由培訓工作主管部門負責。由于不同企業預算制定流程及主責部門不盡相同，在此不詳述預算制定具體流程。主管部門需要把握企業年度培訓預算總額度，根據具體培訓計劃和各部門需求進行劃分。企業年度培訓預算總額度的確定，可參考國家各相關單位聯合發布的《關于職工教育經費提取與使用管理的意見》（財建[2006]317號）的有關規定：切實執行《國務院關于大力推進職業教育改革與發展的決定》（國發[2002]16號）中關于“一般企業按照職工工資總額的1.5%足額提取教育培訓經費，從業人員技術要求高、培訓任務重、經濟效益較好的企業，可按2.5%提取，列入成本開支”的規定，足額提取職工教育經費。

培訓服務協議是培訓日常管理工作中的重點。企業出資為員工提供學習成長機會，主要目的是為了讓學員學以致用、在工作崗位上做出更高績效。穩定的勞動關系能夠降低雇主培訓后的收益風險，而現在中小企業中不乏參訓后不久離職的現象。為了避免企業培訓資源的浪費和“打水漂”，企業可以與學員依法簽訂培訓服務協議，參考依據為《勞動合同法》第二十二條規定：用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與該勞動者訂立協議，約定服務期。勞動者違反服務期約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。用人單位與勞動者約定服務期的，不影響按照正常的工資調整機制提高勞動者在服務期期間的勞動報酬。

綜上所述，通過搭建完善、適合的培訓體系，有效的整理、整合、評估各類培訓資源，充分發揮組織內部知識的力量，打造企業“軟實力”，賦能國內中小企業的健康成長、長遠發展。

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作者簡介：

李少坤（1987-）女，漢族，學歷：本科，籍貫：河北 保定，研究方向：人力資源管理培訓模塊，單位：中國人民大學。