思想政治工作在醫院改革中的實踐與應用

沈婷雪

[摘要]傳染病醫院是公共衛生體系的重要組成部分。一直以來面臨著政府投入不足、病源下降、運營成本高、專科大專，綜合診療技能薄弱，人才引進困難等一系列問題。

[關鍵詞]思想政治工作;專科醫院;改革;實踐

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]2096-5249（2019）06-0240-01

我市人口多，人員流動性大，市委市政府高度重視公共衛生防控體系的建設，于2010年立項異地新建市傳染病醫院，根據相關文件精神決定，由市二院托管幫扶新五院（傳染病醫院），共同組建“無錫市普仁醫療集團”。2016年12月，集團理事會成立，新五院增掛市二院東院區牌子，兩家醫院在運營管理、人才培養、專科發展等方面，正式實施同質化管理。2017年10月，新五院正式搬遷，市二院部分綜合科室與市五院人員合作工作。

兩家醫院的協作發展，有利于專科品牌的提升，綜合診療能力的提高，培養人才隊伍，推進專科發展。然而，不同性質醫院的人員在改革發展中必將存在一定的不協調，職工思想問題在集團運行之初逐漸顯現。

1客觀評價思想政治工作在改革中面臨的新形勢

1.1患者群發生變化。

改革背景下，新五院接受的患者群發生較大變化，從原來單一的傳染病病人，轉變成各類綜合性疾病病人，急診量明顯增大，醫技科室承擔的相關業務檢查范圍擴大，業務量大幅增加。

1.2職工群發生變化。

綜合性醫院與專科醫院員工共同工作，相互融合之初，勢必產生不融合。主要表現為員工間在收入、工作量、業務水平、自我感覺等方面的不對等，從而引發矛盾。

1.3管理層發生變化。

改革后，新五院與市二院同為一個法人代表，常務副院長由市二院委派，逐步實施同質化管理。管理層的調整，管理理念及管理模式的變化，給職工帶來了新的不適應。

面對職工因綜合業務能力不足、業務量增加、管理模式變化及兩家醫院人員融合度低所引發的不滿，如何做好思想政治工作，引導醫務人員調整狀態，是醫院思想政策治工作者需研究的一項重要課題。

2主動查找改革中職工思想暴露出的新問題

2.1業務能力不適應。

二院入駐新五院后，新五院綜合內科、腫瘤科、神經內科、急診科、外科與二院相應科室合并開展工作，承擔綜合診療業務，醫技科室共享。二院托管幫扶后，急診科及綜合科病人快速增多，雖然五院綜合科室及醫技科室人員均經過業務培訓與專科進修，但應對復雜的病人情況，業務能力不足及工作量快速上升，致使部分醫務人員情緒焦躁，一批職工對調回五院傳染科工作意愿強烈。

2.2管理模式不適應。

表現在職工對于新班子管理風格的不適應，對兩家醫院不同的管理模式不適應。例如，兩家醫院績效考核分配模式完全不同，每次分配后，多方比較，產生嚴重不平衡。

2.3文化建設不適應。

兩家醫院有著不同的發展史與人文史，有各自不同的文化氛圍，托管帶來的文化差異必然導致兩家醫院職工在文化認同方面發生內在沖突，影響溝通與協調，這使我院職工思想波動較大，對新的工作方式、服務理念不適應。

3著力轉變改革中職動思想問題的新舉措

3.1統一思想，系統化布局。

集團成立伊始，我院黨委就把統一職工思想作為集團化改革的首要任務。多次召開職工座談會，聽取對改革的意見和建議;組織召開了動員大會，闡述改革的重要性、必要性和緊迫性;在全院范圍內開展“1±3”黨群聯帶活動，定期談心交流，支部每季度開展思想動態分析會，著重分析改革過程中職工的思想問題，積極應對，確保職工思想穩定。新增A樓黨支部，重點負責解決與二院共同運行科室的五院職工的思想工作，促進融合。

3.2有力扶助，專業化支撐。

在人員配置中，將五院與二院人員按科室類別，合二為一，共謀發展。二院安排城中心院區（南院區）業務能力強的人員至東院區工作。按專科類別，與五院人員組建新科室。五院安排本院優秀專業技術骨干至二院輪轉學習后，至二院東院區工作，提升綜合業務水平，加速人際關系融合。

3.3穩步推進，同質化管理。

一是二院委派常務副院長主持五院行政工作，成立綜合管理辦公室，定期召開會議，研究管理方式與流程差異，力求達到同質化管理;二是研究理事會領導下的集團化管理模式，探索信息化資源共享，藥品、衛生材料、后勤物資等統一采購、一體化調配的新模式、新方法和新途徑;三是研究比對兩家醫院薪酬結構，引入平衡記分卡，探索集團內一體化考核新模式，確保二院、五院間絕大多數職工的收入保持一個合理的水平等等。

3.4和諧發展，一體化教育。

兩家醫院黨委在思想教育、文體活動、宣傳口徑等方面率先實現一體化。共同開展普仁大講堂、新職工入職培訓、春節聯歡晚會;共同舉辦管理干部會議、普仁集團升旗儀式、兩家醫院院慶活動;通過宮方微信推送《新院區啟用系列》，編輯《普仁醫療集團對外宣傳30問》、《告病員書》、《新院區簡介》等，營造改革氛圍;開放普仁影院、邀請兩家醫院退休職工參觀新醫院、開展籃球友誼賽等，一系列活動的開展，縮短了彼此的距離，凝聚了集團的力量。

4成效與思考

改革以來，在院黨委強有力的保障下，醫院業務工作量明顯增加，醫務人員綜合性疾病處理能力不斷提高，集團內團隊凝聚力顯著提升，從管理人員到一線員工，兩家醫院間融合度不斷加強，管理日趨科學化，病人與職工滿意度位列全市第三名，各項工作良好推進。但真正實現兩家醫院職工在思想上的統一，感情上的融合，行為上的同步仍存在較大難度。一是體制上不能做到真正意義上的一體化管理;二是人員配置上不能做到真正意義上的互通互用;三是文化融合上不能做到真正意義上的價值認同;四是思想理念上不能做到真正意義上的休戚與共。

托管制改革是公立醫院改革中的一項創新舉措，是完善分級診療體系的試行與探索。改革必然會觸動部分人員的個人利益，作為改革的涉水者，我院必須把握時代脈搏，正視改革中出現的新問題，堅持黨的群眾路線，時刻關注職工的思想動態，及時準確了解職工所思、所想、所盼，把群眾工作做細、做實、做透。緊密結合兩家醫院的實際，探索創新，科學管理，使思想政治工作滲入到醫院工作的方方面面，為醫院改革的順利推進提供強有力的思想保障。