全球化背景下企業人力管理探討

閆乃盈

[摘 要] 經濟全球化浪潮已經席卷世界的各個角落，產業鏈的全球分工使眾多企業自覺不自覺地卷入了全球化，業務的全球化在中國加入世界貿易組織后不斷加深，不斷變廣，順應趨勢的企業獲得了巨大發展，最近兩年開始的中美貿易摩擦，成為經濟全球化最主要的特征，影響深遠。中國企業該如何全球化，才能適應全球經濟的發展趨勢，是我國大中小所有企業面臨的共同問題。本文針對國內企業所處不同產業鏈位置，結合產業鏈價值以及當前我國面臨的外部挑戰和機遇，結合我國企業的優勢和具體特點，探討我國企業人力管理存在的問題，在上述分析的基礎上，總結思路，探尋我國各類企業人力管理的有效出路，改進和完善我國企業人力管理。

[關鍵詞] 企業 人力管理 問題研究

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A

一、研究背景和意義

（一）研究背景

目前我國大部分產業都參與了全球產業鏈分工，特別是電子、信息、日用消費品、紡織、汽車、航空、機械制造、建筑等行業，部分行業原料、元器件產地在國外，市場也在國外，部分行業只有廠在海外。最近的貿易摩擦使部分企業面臨關稅增加問題，加快了低端產業向東南亞低成本、低環境要求的國家轉移，轉移的方式包含了大部分國內企業在外投資建廠的方式。“一帶一路”倡議使眾多企業包括建筑、基建紛紛走出國門，開展各種形式的全球化產業布局。種種形態的全球化，需要我國企業探索合理的人力資源管理方法，來支持全球業務的成功。

（二）研究意義

人力資源管理的重要工作之一是為企業有效識別人才，引入人才，留住人才，人力資源管理的主要內容包括人才招聘、員工績效管理、員工貢獻識別、員工激勵績效管理，在實施企業戰略當中，人力資源管理具有基本支撐作用。全球化背景下人才招聘、人才識別、員工績效管理、員工貢獻識、員工激勵都面臨新的挑戰，有競爭力的人力資源管理將幫助中國企業在全球化經濟浪潮中具備競爭力，在產業鏈分工中走到優勢位置。

二、全球化背景下企業人力資源管理的實際情況

現階段我國企業參與全球化的形態眾多，不同形態的全球化對企業人力資源管理有不同的要求，有必要先梳理當前我國企業參與全球化的形態，針對具體形態探討人力資源管理要求，再結合大多企業人力資源管理的實際情況，總結企業人力資源管理中的共性問題。

（一）全球化背景下中小企業人力資源管理的實際情況

我國有許多中小企業也進入了全球化經濟分工，最主要的模式就是對外貿易企業+訂單加工中小企業的模式，其中訂單加工的中小企業部分已經轉移到東南亞國家。此類企業部分因為規模原因，對人力資源的管理還停留在初級階段，甚至靠老板的經驗直接處理；部分企業已經形成以模塊為核心的人力資源管理，比如招聘、人才測評、績效、員工調查、薪酬等不同模塊，現在面臨的問題是每個模塊都無法適應全球化，每個模塊在操作過程中面臨各個國家人員素質、環境法規、薪資水平各種因素的挑戰，給企業的生存帶來極大考驗。

（二）全球化背景下大企業人力資源管理的實際情況

我國有許多大企業采購端和市場端都在海外，在發展過程中，不斷走向產業鏈價值最高的部分，人力資源管理在這類企業中已經基本建立了以模塊為核心的人力資源管理，各個模塊已經有一定的經驗能適應全球化，但招聘、人才測評、績效、員工調查、薪酬等不同模塊仍然相當隔離，信息無法完全打通，這類企業一般有復雜的業務，需要有個性化的人力需求，當前人力資源管理仍然有很大的改善空間。

三、全球化背景下企業人力資源管理的具體方法

人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素。一個公司取得成功有兩個關鍵：業務戰略方向正確，組織要充滿活力。具體主要是由戰略制定和戰略執行兩個模塊組成：戰略制定的目的，是保證方向正確；戰略執行的目的，是保持組織充滿活力，這正是人力資源管理的工作任務。流程是開展戰略執行后續任務，即正式組織、人才和氛圍/文化的基礎與依據；流程是為戰略服務的，組織、人才和氛圍/文化是為流程服務的[1]。企業戰略人力資源管理，就是以客戶為中心，圍繞戰略制定輸出的關鍵任務及其依賴關系，從正式組織、人才和氛圍/文化等三個方面開展工作：建設端到端流程化組織、打造“精英+精兵+職員”人才團隊、營造積極向上的文化氛圍，更好地為公司戰略服務、確保戰略目標的達成。

（一）以客戶為中心建設端到端流程，組建高能量全球化人力組織

人力資源管理的首要任務，是以客戶為中心、圍繞戰略制定輸出的關鍵任務及其依賴關系，持續進行組織結構變革。企業管理的目標是流程化組織建設，流程化組織建設可以分為三個步驟：理解端到端流程、圍繞流程設置崗位和持續變革組織結構。

端到端流程是指從客戶需求端出發、到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。企業可以將流程歸納為執行類、使能類和支撐類等三類，每一個流程任命全球流程責任人GPO，負責流程建設、推進流程改進、打造流程執行力文化，確保流程高效運作。

執行類流程是客戶價值創造流程，定義創造客戶價值所需的端到端業務活動，并向其他流程提出協調要求，包括集成產品開發、市場到線索、線索到現金、問題到解決的流程；使能類流程響應執行類流程的要求，支撐執行類流程創造客戶價值，包括戰略制定到戰略執行、客戶關系管理、服務交付、供應鏈、采購、伙伴&聯盟關系管理、資本運作管理的流程；支撐類流程是公共服務支撐流程，支撐公司高效和低風險運作，包括人力資源管理、財務管理、業務變革&信息技術管理、基礎支持管理的流程。

圍繞端到端流程所設立的崗位而建立的團隊，組建時需要識別業務所在國可獲得人力的素質、成本，充分發揮部分國家的人力低成本優勢，同時又要關注所在國人力素質優勢，發揮所長，能否組建低成本、高能量的團隊將是決定業務成功與否的關鍵。

（二）根據全球化業務的發展持續變革人力組織結構

組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。流程化組織，是由流程中多個工作上相互關聯、或具有相似職責與能力要求的崗位組成的。組織結構變革，不僅僅是優化崗位設置與組織結構，更重要的是優化權力與資源在崗位或組織之間的分配。

業務的全球化，需要企業堅持自我批判的糾偏機制，持續不斷地調整，修改現行的流程，流程的修改需要組織機構做相應的調整，職能轉變，持續合理地分配權限，建成高效運行的流程化組織結構。

企業流程化組織的變革總的方向，是讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓一線前方的人來指揮戰斗、實現以客戶為中心，讓后方平臺負責服務、支持及監管。權力向前線傾斜，使得面向客戶的作戰單元權力越來越大，將使團隊更有戰斗力，更能激發團隊的積極性和主動性，確保業務的快速靈活變化，適應全球化千差萬別的各個地域的特殊性。

（三）打造“精英+精兵+職員”全球化人才團隊

業務的全球化，必須基于人才團隊的全球化，核心是以客戶為中心，在建設端到端流程化組織基礎上進行人才團隊建設，以保證流程化組織能夠高效運行，重點是選拔和培養有洞察戰略能力的精英隊伍；選拔和培養能打敢拼、善于勝利的精兵隊伍；對一般職員建議不流動，建立像河流堤壩一樣讓業務可以自由流動的機制，但職員可以不進行崗位流動，可以在業務所在國進行職員本地化，降低企業成本。

企業負責制定精英、精兵崗位的任職資格標準，做一個指引表，幫助員工明確能力提升的努力方向。公司基于崗位任職資格標準，在全世界范圍內選拔優秀者、淘汰落后者，形成你追我趕的賽馬文化。員工對自己的成長負責，針對崗位任職資格，缺什么就自行去補什么，員工達到相應標準就可以升職、不適合崗位標準就會被淘汰，將壓力無依賴地傳遞給員工，激發員工長期艱苦奮斗。

建立并持續完善精英、精兵選拔制度，包括選拔原則、選拔標準和選拔程序。對精英和精兵的選拔原則，堅持素質、績效和經驗全面達標。

四、結語

經濟全球化給我國大中小企業都帶來了機遇和挑戰，企業人力資源管理是企業獲得發展和成功的基石，不斷探索全球化的人力資源管理方法將指引更多企業走向產業鏈分工的高端，提升我國經濟的競爭力。

參考文獻：

[1]劉春秀，高若瑜.淺談企業人力資源管理工作的創新與思路[J].科技與創新，2018（23）：100- 101，103.