H公司“6+1”資金集中管控模式的實踐及啟示

高志華

摘 要：資金是企業賴以生存和發展的根本，資金管理是企業管理最重要組成部分。由于每個企業的特殊性和各方面條件的制約，企業資金集中管控在實踐中仍存在一些難點和問題。本文在對H公司“6+1”資金集中管控模式進行研究基礎上，得出構建資金集中管控的經驗和啟示。

關鍵詞：管理會計;資金管理;集中管控;流程再造

一、研究背景及意義

隨著煙草行業競爭加劇和H公司轉型升級推進，資金短缺成為常態。資金管理作為財務管理的重要組成部分，主要運用價值形式，對企業生產經營活動實施管理，并通過資金價值形式作為紐帶，把企業方方面面有機地協調起來，資金既是生產經營的起點，也是生產經營成果的最終形態。如何管好用好資金這個核心資源，緩解H公司資金壓力成為當務之急。

二、H公司資金管理現狀及問題分析

H公司成立于2004年，主要經營卷煙、雪茄煙生產和銷售，年產銷卷煙300萬箱以上，規模居全國煙草行業前列，下設9家分公司包括技術開發分公司、銷售分公司和7家卷煙廠，截至2018年底，總資產400億元。目前，中國煙草總公司尚未實施煙草行業范圍內的資金集中管理，H公司作為獨立法人自行開展資金管理。近年來，隨著卷煙消費人群減少，卷煙銷量見頂，品牌競爭加劇，原輔材料價格上漲等不利因素，H公司盈利能力持續下降，資金壓力持續蔓延，呈現三大挑戰。

（一）資金運營風險較大。公司所屬技術開發分公司、營銷分公司和七家卷煙廠分散不同地域，歷史原因存在多頭開戶、重復開戶現象，資金存放分散。H公司總部無法實時監控所屬各單位支付要素和資金流向，依靠分析報送報表、會計基礎工作檢查以及年終決算審計等階段性低頻次方式進行監管，信息孤島明顯，難以從根本上控制資金風險。

（二）融資規模持續高位。H公司稅收負擔較重、卷煙結構較低，盈利能力有限，自有資金不足，且卷煙銷售款月度壓底回籠，國家稅務機關核定每月15日為稅款例征期，按期上繳稅款等剛性支出時，銀行賬戶資金余額常態性不足，必須適度負債保障生產經營。2017年短期借款70億元、資產負債率35%，2018年短期借款47億元、資產負債率31%，融資規模和資產負債率遠高于行業平均水平。

（三）財務費用居高不下。財務費用是企業為籌集生產經營所需資金等而發生的費用，主要是利息凈支出。H公司月末銀行賬戶余額常常是捉襟見肘，不足于支付稅款、原輔材料款和工資，需組合運用票據融資、法人賬戶透支、商業貸款、委托貸款等才可滿足資金剛性需求。受國內外融資環境影響，融資成本不斷上升，盡管經多方努力，盡量選擇利率較低的資金，但利息支出依然較高。2016年至 2018年財務費用支出均在1億元以上，嚴重影響了貨幣資金收益目標實現。

三、 H公司“6+1”資金集中管控模式建設及應用

H公司結合自身實際，站位高質量發展要求，探索建立了“6+1”資金集中管控模式，即高標準建設1個資金運營中心和嚴把6道關口（賬戶全生命周期管理、營運資金集中調度、資金預算動態平衡、對外融資統一籌措、存量資金談判存放、內控標準統一規范等6大關口），顯著提升了H公司資金利用效率與管控水平。

（一）賬戶全生命周期管理。以往公司所屬單位銀行賬戶開立隨意性較大，審批監管滯后，容易造成重復開戶和龐大的銀行賬戶群，給H公司帶來極大管理難度和安全風險。資金運營中心及時升級煙草行業資金監管系統，實時監控每個銀行賬戶的開立、停用、休眠、變更注銷等，沒有經過資金運營中心授權和批準，任何單位個人不能進行違規操作，實現銀行賬戶全生命周期管理。

（二）營運資金集中調度。H公司對傳統資金管理從根本上進行思考，利用流程再造和價值流分析精益管理工具，優化資金結算流程，消除不增值環節，將資金結算業務劃分成若干步驟，分工更加明確，最終達到流水線工作模式，像工廠生產線作業模式一樣，每名員工只負責整個流程里的一個簡單步驟，并且每日大量的重復性，審核的質量和支付的效率極大提高。

（三）資金預算動態平衡。月度資金預算是對貨幣資金管理的一項重要內容，具體包括預算編制、預算審批、預算下達、預算追加、預算的執行與監督、預算分析、分析結果處理等環節。業務部門按照年度資金預算，負責月度資金計劃的制定、調整上報，資金運營中心負責月度資金預算匯總、上報和執行，預算管理辦公室負責對預算進行審批和監控。

（四）對外融資統一籌措。每月資金平衡會的資金匯集后得到一個或正或負的總頭寸。若總頭寸為正，則表明整個公司的資金流入大于資金流出，資金有富余，可將這部分資金投放于金融市場;反之，若總頭寸為負，則表明整個公司的資金流入小于資金流出，存在資金缺口，及時從外部籌集資金彌補缺口。

（五）存量資金談判存放。資金集中管理能很好發揮規模效應，提升與銀行的談判地位。存在閑置資金時，采用談判詢價方式，爭取活期存款、協定存款和7天通知存款的利率最大限度上浮，提升存量資金的收益水平。

3.6內控標準統一規范。資金管理內部控制作為企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，企業規模越大，其重要性越顯著。H公司先后制定了《月度資金平衡實施辦法》《資金管理辦法》《大額資金支出管理辦法》等，并要求所屬單位及時跟進，保持行動同步，初步形成了一套嚴密高效的資金管理內部控制度，

四、 H公司“6+1”資金集中管控模式的啟示

（一）重視資金管理流程再造。資金集中管控不是簡單的管理形式變更，而是重塑資金管理職能，對業務進行整合優化，再造資金管理流程，將簡單重復的業務集中起來，實現規?；I化、統一化，依照支付工廠模式打造標準支付流程，全面提升結算效率。

（二）重視信息技術支撐作用。信息技術是實現資金集中管理不可或缺的手段，通過信息系統固化資金管理權責，固化資金管理流程和資金管理制度的主要規定，努力實現資金監管信息系

（下轉第頁）

（上接第頁）

統與業務管理系統的集成，為資金集中管控提供有力的技術支撐。

（三）重視發揮資金審計專項監督作用。構建任何資金集中管控模式，都應當以確保資金安全為前提。要通過開展專項資金審計，將日常監督與突擊檢查相結合，實時開展在不通知情況下，突擊進行“資金飛檢”，防止資金內控制度失效，防范資金安全風險。

H公司通過積極探索管理會計應用，改變原有的賬戶架構和日常運作方式，完善制度標準等措施，建立了“統一管理、預算控制、統貸統還、收支分離”的“6+1”資金集中管控模式，全面加強了對資金的風險管控，提高了結算效率，降低了融資成本，提升了資金收益，為實現質量發展貢獻了重要力量。

參考文獻：

[1] 張月玲，洪慧林，邢小培，等. 我國企業營運資金管理研究現狀及展望[J]. 會計之友， 2012， No.407（11）： 17-21.

[2] 楊秀琴. 集團管控模式下資金集中管理相關問題探討[J]. 財會學習， 2019， No.211（2）： 145.

[3] 王之君，楊文靜. 集團資金管理模式研究[J]. 中央財經大學學報， 2006， （11）： 88-92.

[4] 秦士勇. 國有企業集團資金集中管理的“現金池”模式[J]. 財會學習， 2018， （26）： 196-197.

[5] 趙建成. 中國煙草工業競爭力研究[D]. 華中科技大學， 2004.

[6] 鄂武. 大型煙草工業企業競爭力研究[D]. 哈爾濱工程大學， 2009.