基于平衡計分卡的申通快遞公司績效評價體系分析

李麗

摘 要：隨著我國互聯網技術和電子商務的快速發展，物流企業迎來了一個機遇與挑戰并存的時代。在競爭越來越激烈的情況下，尤其出現了“四通一達”的場面，物流企業為了增強自身優勢，應重點提高績效管理水平。而平衡計分卡作為戰略管理工具，不僅能夠確定企業的戰略目標與衡量指標，還可以將戰略進行分解，有效的將目標落實到各部門，轉化為行動。本文通過對申通快遞平衡計分卡業績評價體系的構建，進而為物流企業的績效管理提供一些有價值的建議。

關鍵詞：平衡計分卡;績效管理;申通快遞

一、平衡計分卡與績效評價基本理論概述

（一）平衡計分卡的構成維度和特征

平衡計分卡的特點：可以為企業的戰略管理提供強有力的支持;提高企業的整體管理效率;注重團隊合作，防止企業管理技能失調;提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識;平衡內部與外部、長期與短期、財務與非財務、成果和導致成果出現的驅動因素。

平衡計分卡的構成維度從以下四個方面進行分析。

財務維度。其目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題，常用指標為投資報酬率、權益凈利率、資產負債率等。

顧客維度。其目標是回答顧客“如何看待我們”的問題，常用指標為市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶滿意率等。

內部業務流程維度。其目標是解決“我們的優勢是什么”的問題，常用指標為交貨及時率、產品合格率、存貨周轉率等。

學習和成長維度。其目標是解決“我們是否能夠繼續提高并創造價值”的問題，常用指標為新產品開發周期、員工滿意度、培訓計劃完成率等。

換句話說，平衡計分卡應用到績效考核中的主要原理就是將公司戰略分解為具體的指標，與單位的績效考核相聯系。幫助公司及時考評戰略執行的情況，根據需要適時調整戰略、目標和考核指標。以申通快遞為例，就是將申通快遞的發展情況、績效考核目標與物流行業的發展密切聯系，提高物流企業的國際競爭力，實現物流行業的不斷發展。

（二）企業績效評價的概念及其他方法

績效評價概念：組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績進行定期和不定期的考核和評價。

（三）企業績效評價的其他方法

1. 關鍵績效指標法（KPI）

它是基于企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，并據此進行績效管理的方法。

關鍵績效指標體系的構成分成三個層次。第一層次為企業級，設定依據為根據戰略目標，結合價值創造模式，綜合考慮企業內外部經營環境;第二層次為部門（單位）級。設定依據為根據企業級績效指標，結合所屬單位業務流程設置;

第三層次為員工（崗位）級。設定依據為根據所屬單位級關鍵績效指標，結合員工崗位職責和關鍵工作價值貢獻來設定

關鍵績效指標權重一般設定在5%-30%之間。其數量不宜過多，每一層級不超過10個。關鍵績效指標法與其他業績方法的關鍵不同是“制定以關鍵績效指標為核心的績效計劃”。

2. 經濟增加值（EVA）

經濟增加值是由美國學者Stewart提出的，是從稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。其核心是資本投入是有成本的，企業的盈利只有高于資本成本時才會為股東創造價值。經濟增加值實現了部門利益和整體利益的統一，考慮了所有資本成本，更真實地反映了企業的價值創造能力。

EVA的計算公式為：EVA=稅后凈營業利潤-資本投入額*加權平均資本成本

二、申通快遞基本概況及績效評價現狀

（一）申通快遞概況

申通快遞品牌初創于1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，在傳統業務的基礎上進入電子商務領域。申通快遞在提供傳統快遞服務的同時，不斷積極開拓新興業務，為客戶提供倉儲、配送、系統、客服等B2C一站式物流服務、代收貨款、貴重物品通道、冷鏈運輸等服務。在國內建立了龐大的信息采集、物流配送、快件收派等業務機構。與此同時，申通快遞還積極投入建設全球海外倉服務體系，為全球跨境電商提供從頭程運輸、倉儲、庫存管控、訂單、物流配送等一條龍供應鏈服務。目前，申通國際業務已經拓展至美國、俄羅斯、澳大利亞、加拿大、韓國、新西蘭等國家。

（二）申通快遞業績評價系統的現狀

申通快遞采用的仍是傳統的績效評價方法，即基本每股收益或者杜邦分析法等。但該方法已經不能快速適應申通的變化。其局限性也越來越明顯。

根據申通的財務數據，我們可以算出申通近四年的基本每股收益及杜邦分析主要財務指標。

由圖1，圖2我們可以看出，這些傳統的財務指標只能單方面反映公司的盈利能力，并且趨勢基本相同，無法多方面反映公司的財務狀況。

其局限性為：（1）財務業績體現的是申通當期的財務結果，反映的是企業的短期業績（2）只注重最終的財務結果，對其過程欠考慮，難以發現申通發展中存在的問題，明顯的結果導向（3）無法公允地反映管理層的真正業績

并且隨著非財務指標在物流行業績效考核中所占的比例越來越大，我們更需要設計一個合理的，全方位的考核體系來評價公司的績效。

三、申通快遞績效評價體系的構建

（一）申通快遞運用平衡計分卡的可行性分析

第一，申通快遞有清晰明確的戰略目標。具有明確的戰略目標是實施平衡計分卡的關鍵所在。在物流行業逐漸成熟的過程中，申通快遞為了獲取一定的競爭優勢，在2018年提出了新的戰略目標：“以質量和服務為導向。”該目標可以提高員工的積極性，促進企業的發展。

第二，申通快遞具有較為健全的管理制度。平衡計分卡的順利實施離不開規范的管理體系。申通的內控體系，授權審批，人員分配等管理都較為合理，從而保證企業的有效運轉。

第三，申通快遞具有良好的財務狀況。平衡計分卡的整套實施過程會消耗大量的財力。豐厚的利潤及較高的營業額為其實施提供巨大的保障。

其營業收入如下表所示

從表4可看出，申通快遞2017年營業收入比2016年增長21.94%;2016年同比增長85.36%，較2015年的漲幅比-18.6%多了103.96%。2014年增長幅度為15.16%。就凈利潤而言，2017年申通的凈利潤為148，769萬元，較2016年的126，240萬元增長比為15.14%。可見，申通快遞有引進平衡計分卡的經濟實力。

（二）平衡計分卡在申通快遞的構建

申通快遞在財務方面的首要戰略為“利潤增長”，那我們可從擴大收入的來源和改善內部經營兩方面將平衡計分卡穿插其中。

從戰略上看，這就需要該快遞公司在現有市場份額上尋找細分市場，挖掘潛在客戶，重設他們的功能性或情感性訴求;這就需要著重關注客戶服務和產品服務兩大方面。

客戶服務涵蓋運費查詢、網點查詢、在線下單、咨詢與投訴、服務熱線等;產品服務包含數字產品、增值服務、冷鏈及倉儲服務、申鮮生活等。申通通過自有的“申通快遞·梧桐”系統可以為客戶提供一條龍的運營服務。

平衡計分卡的具體應用可以從以下四個方面展開。

就財務層面的核心指標而言，我們可以選擇資產負債率、利潤率、總資產周轉率、流動比率、速動比率及凈資產收益率六個指標。

其次，在確認新客戶的價值的時候，相應的顧客維度可以選擇客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度、市場份額四個指標; 有學者的研究表明，客戶保持率增加5%，行業平均利潤率增加幅度在25%～85%之間，由此可見客戶保持的重要性。客戶獲得率和滿意度越高，說明公司的市場份額也在不斷擴大，利潤自然呈上升趨勢，客戶對公司產品的認可度和忠誠度也就越高。

同樣想使公司的經營戰略獲得成功，還少不了一個必要條件，內部運營層面的關鍵因素：對新產品投資開發、成本控制、服務水平三個層次作出規定。這三大類指標可以用來判斷快遞公司在內部經營方面是否著眼于企業的核心競爭力，解決“我們的優勢是什么”的問題。新產品投資開發程度決定我們提供服務的種類;成本控制和服務水平是此消彼長的關系，過高或過低都會造成產品質量的損失。因此需要找到二者的平衡點。具體的指標有：成本費用控制率、送貨及時率、計劃完成率等。

當然了，在改善內部經營的同時還要注重弄員工的學習和成長。在這一方面，我們的目標是要解決“我們是否能繼續提高并創造價值”的問題。可以從員工能力評估和發展、工保留率、員工滿意度、員工生產率這四個指標入手。這些措施將為有效的推進平衡計分卡在企業管理層面的應用奠定基礎。快遞公司實行的每一項改革策略最終都將要求員工掌握新的技能 ，以適應新形勢的需要。因此，提高員工素質對企業的經營戰略最終獲得成功具有至關重要的意義。

需要強調的是，創新與學習的角度對任何企業能否成功執行戰略都起到了舉足輕重的作用。平衡計分卡能否成功運用的關鍵是否把企業戰略和這個角度很好地銜接起來。

（三）實施平衡計分卡的預期效果

為申通快遞設計平衡計分卡能增加其在物流業的競爭力。

一方面，戰略規劃中所制定的目標是平衡計分卡考核的一個基準;首先，申通快遞的使命為：讓客戶享受快遞新生活，讓員工實現個人價值，讓企業擔當社會責任。因此通過售后反饋系統讓廣大顧客參與到公司的績效評估中是充分發揮客戶維度作用的重要體現，將單位考核的戰略目標與平衡計分卡的考核標準相聯系，貫徹戰略目標的執行，完善與提高客戶服務;這樣的考核結果也更加廣泛，具有代表性。并且相應的顧客維度指標體系的構建可以更好的落實公司的服務理念：申通快遞，一如親至，用心成就你我。也讓顧客堅信了申通的信仰：對客戶滿意的承諾。

其次，內部運營流程指標的設計能夠確保申通質量方針的有效執行。快速、安全、準確、周到，客戶的滿意，申通的追求。

再次，平衡計分卡考核的時候可以和職工薪酬，獎勵聯系在一起。根據平衡計分卡考核情況做出調整，職工也能從考核情況中了解自身的不足與優勢，努力學習，提高自身技能，更好的工作。最后，政府也能清楚地了解到企業的發展情況，是否履行了社會責任和相應的義務，同時給予一定的補助措施推動物流企業的發展。

另一方面，它通過引入四個程序，使得管理者能夠避免短期行為，以長遠的視角做決定。

快遞公司的高層管理者可以通過平衡計分卡體系方便地掌握企業內部各個部門清晰全面的運作狀況 ，進而發現企業中存在的各種問題 ，改善企業的管理水平。在開發申通快遞平衡計分卡時不僅包括了財務指標也包括了非財務指標 ，如客戶滿意程度等。正是這樣可以賦予企業整體意識。在溝通反饋方面，員工對公司的戰略目標也有了一個清晰的認識。把企業戰略目標“增加收入 ，提高服務效率”滲透到員工的日常工作中，這樣企業的戰略目標的實現就有了保證。其克服了傳統的業績評價與戰略執行脫節，不能根據戰略的變化作出迅速調整的缺點。綜上所述，平衡計分卡在推動物流行業的快速發展中起著舉足輕重的作用。

四、物流企業應用平衡計分卡的建議

平衡記分卡的成功實施要求企業管理能力要高，專業技術水平要達標，持續地溝通和反饋等。因此，我國物流行業要想成功地運用平衡計分卡，就必須注意以下幾個方面。

（一）深刻理解平衡計分卡

平衡計分卡是一種很強的戰略性績效管理工具，實操性較強。若想成功的建立平衡計分卡，企業必須充分了解其內涵，實施該方法所需要的各方面知識和人力資源。同時在操作過程中要選擇合適的，適合自己公司的方法，切不可照搬照用。要加以修改，更貼合自己公司的實際發展情況。

（二）明確企業目標

平衡計分卡是企業戰略的實施工具，需要企業各個部門密切合作，每個員工參與。所以，企業具有清晰的目標，讓員工認同這個目標，是能否實施平衡計分卡的關鍵所在。

（三）提升企業管理水平

我國現在大多數物流行業的內部組織結構不穩定，高層管理者也沒有過多的重視這些問題，仍然按照傳統的管理辦法進行職能分工，導致管理體系不規范，措施沒有得到有效的執行等。這些都嚴重制約了平衡計分卡在物流行業的應用。

（四）維持充分的內部信息溝通

平衡計分卡的有效實施，取決于企業全體員工的接受程度，其了解的深淺程度可以決定其實施的順利與否。企業可以對員工進行培訓，加強溝通，調動員工的積極性，使其參與進來。還可以適當的實施激勵，促使員工個人目標與企業戰略目標保持高度一致，確保企業戰略的順利實施。所以，有效的內部溝通機制有利于平衡計分卡在物流企業績效考核中的順利實施。

總之，通過構建申通快遞平衡計分卡給予物流行業一些啟發。即在物流行業推行平衡計分卡的過程中不僅要結合企業自身的發展狀況，還要具備完善的管理制度，充分的信息溝通，明確的戰略目標等。借助平衡計分卡這一工具，企業不僅可以實現內外部的平衡，還可以提高公司高管的戰略意識，促進戰略的實行。從而促進中國企業整體戰略管理水平和意識的提高。

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