以“有溫度的制度” 優化新媒體員工績效管理

田旻佳

摘要：媒體融合的變革與創新對從業者的要求越來越高，媒體行業的人力資源管理方式也需要相應的同步變革。本文試圖闡釋如何優化對新媒體員工的績效管理，讓制度有人性化，有效降低新生代知識型員工的離職傾向，以實現企業與員工的雙贏。

關鍵詞：制度 績效 管理 新生代知識型員工

“全媒體不斷發展，出現了全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體。”習近平總書記對媒體融合提出的“四全媒體”概念是基于輿論生態、媒體格局、傳播方式的變化提出的。

在這個融合與變革的過程中，人力資源變化也是極為重要的一個部分。特別是媒體融合過程中績效管理對人力資源的影響，如人員的行為、偏好、流動等，與過去有顯而易見的區別。因此，分析新媒體從業者績效管理對其離職傾向的影響，或能對新媒體優化績效管理與釋放績效的正向激勵作用有所借鑒。

一、“年齡趨低”“學歷多元”成為新媒體人力資源特點

1954年，美國著名管理學家彼德·德魯克率先提出了“人力資源“這個概念。他認為人是具有企業里任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源。對于特殊能力，我們可以理解為人特有的能力，比如溝通、協調、判斷、創新、情感表達等與自然的交互行為。如果放到今日，也是人區別于人工智能的特點。

因此，德魯克提出了這樣的概念： “知識型員工”，其指那些掌握、運用符號和概念并利用知識或信息工作的員工。

對于從事新媒體服務工作的人員，可以被囊括在“知識型員工”的范疇。相對于傳統員工，知識型員工掌握更多的專業知識，主要從事腦力勞動。目前，這些從業者中 “80后”“90后”的新生代員工占了很大比例，他們出生并成長于物質充裕的年代，具有鮮明的時代特征，表現為維權意識強、注重公平、看重工作環境和福利待遇、喜歡挑戰、勇于承擔責任、工作積極性和主動性高、渴望得到認可、專業忠誠度高于組織忠誠度等，但同時存在難以監控與考核、工作穩定性差、離職率偏高等因素。

基于張偉偉、韓翼帆的《互聯網時代的新媒體從業者：一項對西部地區新媒體從業者的調查》以及陸高峰的《新媒體編輯記者職業資格管理現狀及需求調查》，大致對我國新媒體人力資源的基本特點窺見一斑。

（一）平均年齡日漸趨低，呈現年輕化現象

根據陸高峰2015年的調查數據顯示，新媒體從業人員中24歲以下的占17.78%，25至34歲的占41.11%，25至34歲這一年齡段處主導地位。而張偉偉、韓翼帆2017年以西部地區新媒體從業者為調查對象，發現其年齡構成中“26-35歲”占比最大，達到 56.5%;其次為“25歲及以下”，占比 35.1%;“36-45歲”占比7.3%，“46歲以上”占比僅為 1.1%。如今，這種年輕化的趨勢更加明顯。

（二）學歷層次漸高，學科背景多元化

根據張偉偉、韓翼帆的調查顯示，學歷構成上以“本科生”為主，占比 84.1%，本科以下學歷占比7.3%，碩士研究生占比 8.6%，博士研究生占比0.3%，整體呈現“欖球型”特征。而學科背景上，新聞傳播類專業占比不足四成（39.3%），其他文科專業占比 38.6%，非文科專業占比 22.1%。

（三）從業年限相對較低，集中在3年之內

在工作年限上，新媒體從業者從業時間較短，其平均工作年限不足4年（3.91 年）。其中工作年限在“1-3年”的受訪者比例最多，占比45.2%;其次是“5-10 年”和“3-5年”，分別占比20.9%和17.6%，“不足1年“占比11.1%，“10年以上“占比最少，僅5.2%。

（四）從業人員工作時長，工作生活無縫對接

根據一項基于3000名新媒體從業者的網絡調查《2017新媒體行業現狀白皮書》顯示，53%的新媒體運營每天工作時長低于8小時，但仍然有48%的新媒體運營每天工作時長高于8小時，其中42%的新媒體運營集中在8-12個小時，另有5%工作超過12個小時。[4]

二、“壓力大”“沒前途”等焦慮導致新媒體員工高流動性

在員工離職的類別上，按照以往的分類，主要分為自愿離職和非自愿離職。

自愿離職是指根據個人意愿，員工自覺結束與雇用單位的關系;而非自愿離職則指員工非自愿結束與雇用單位的關系。企業方面終止雇傭關系，比如勸其離職、解聘、開除等。本文所探討的新生代知識型員工離職主要指自愿離職。

倪淵在《新生代知識型員工離職傾向影響因素——基于互聯網創業公司的實證研究》一文中認為，新生代知識型員工離職傾向的產生主要源于7個方面的因素：工作特征匹配、投入回報、組織適應性、群體互動效果、成就動機滿足、個體勝任力以及外部環境壓力。

基于新媒體人力資源的特點以及員工離職傾向的重點因素，在多重因素之下造成新媒體員工的密集型流動。細剖有以下幾個原因：

（一）對薪酬福利不滿

根據亞當·斯密提出的“公平理論”，認為員工對自己的工作報酬是否滿意，不僅取決于報酬的絕對值，還取決于報酬的相對值。在目前的新媒體廣告運營的體系中，多采取免費營銷的模式，即“羊毛出在狗身上，由豬買單”。因此，在這個模式之下，對于廣告流量以及KPI考核就極為苛刻，目前，新媒體員工普遍認為自己付出努力而得到的薪酬福利達不到期望值。同時，人才競爭之下，人員通過跳槽升職加薪的事件也比比皆是，且漲薪幅度普遍較大，是大多數新媒體員工靠內部加薪無法達到的水平，外部環境助推了其密集型流動。

（二）工作壓力過大

由于互聯網無邊界、無時限的特性，也造就了新媒體員工工作業態呈現365天24小時工作，使其會出現脫離社會與家庭的現象。而加上不能匹配足夠的薪資水平，由此造成的個體心理壓力、落差和波動較大，形成了身體與精神上的雙重壓力。在新媒體從業者口中，“脫發”“單身”等關鍵詞成為他們自嘲熱諷的主要用語，也側面反映了其工作壓力過大的事實。

（三）對組織缺乏認同感

作為一個團隊，員工應當與企業形成共同的價值觀與理念，應當對企業設置的愿景、使命與目標有高度的認同。基于認同感，能夠有效降低企業的監督成本，員工會更為主動積極地貢獻智慧與創造價值。但是，部分新媒體員工對組織缺乏認同感，不認可組織的價值觀與文化理念，沒有“同生長、共命運”的責任感，嚴重缺乏歸屬感與認同感，不僅增加了企業的管理成本，也造成了人員的流失。

（四）工作量無法合理量化

一方面是新媒體的工作量無法量化，另一方面是高素質員工與低素質員工在績效上量化方式還有所欠缺，并未能公平體現在績效考評體系中，令被調查者感到“事倍功半”，做了許多“無用功”，缺乏成就感的培養。新媒體員工本就呈現出工作積極性和主動性高、渴望得到認可，這些需求不能滿足會促使他們產生工作變動與調整的想法。

（五）對未來前景無望

根據美國心理學家亞伯拉早·馬斯洛在其著作《人類激勵理論》中提出了需要層次論，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。員工在現有情況下工作穩定，滿足了生理需求和安全需求，就開始會對社交需求、尊重需求、自我實現需求表現出極大的熱情，呈現的形式就是會開始擔心自己的發展前景，形成自我的職業發展規劃。大部分新媒體員工關注對于升職、培訓、學習、表彰等方面的精神激勵，但是部分傳媒企業無法實現其職業計劃目標，會出現“個人職業發展原因”“對現崗位不滿意”的心態。這種通過跳槽找到更適合自己發展的其他公司或者行業現象出現，說明傳統的制度和環境已經越來越不能滿足重視自我發展的員工的需要。

三、以“有溫度的制度”優化新媒體員工績效管理

美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈圍繞“人的本性”來論述人的行為規律及其對管理的影響，并提出了著名的XY理論。

他把傳統的管理觀點叫作X理論，其以經濟人假設為基礎，把人看作是主要憑直觀感性行動的以追求物質利益和需要為最大滿足。但是有意思的情況出現了，在生活較為貧瘠的時候，這種管理方式是有效的，但是如若人們的生活水平有所增長，甚至達到某一個程度，這種方式就會失效。

于是道格拉斯·麥格雷戈又提出了一種相應的Y理論，用簡單易懂的方式表達，就是員工會為了自我滿足而去工作，將自我實現與組織目標的實現結合起來。結合目前的調查結果來看，組織一方，多偏向于X理論;而員工一方，則呈現Y理論的現狀。

因此，對于組織來說，新生代知識型員工這一人群并非挑戰或者麻煩，而應隨著組織變革績效管理方式而進行相應的變革，貨幣報酬具有邊際效用遞減規律，而有溫度的制度則不會。

根據上述的數據和分析，讓制度有人性化，優化新媒體員工的績效管理，或能有效降低新生代知識型員工的離職傾向因素，以實現企業與員工的雙贏。

（一）采用關鍵事件法

其指管理者通過對員工工作中的表現記錄下來，如有益于組織的行為或者損失組織的行為，在一定的時間范圍內（如月度績效以一個月為時間點），以這些事件的記錄來揭示員工的工作成績。

關鍵事件法的優點在于可以揭示工作的動態性，特別是記錄員工特別有效或多余的行為，能夠記錄關鍵行為的后果。

關鍵事件法可以從縱向進行績效管理，即置于目標管理法之下，在績效考核的基礎上，再對每位員工進行打分，對于能力突出、效果明顯的員工，要用獎勵績效對其進行獎勵。

（二）實施認可獎勵計劃

認可獎勵計劃可以分成兩部分來理解，一部分是認可、肯定，另一部分是獎賞。貨幣報酬具有邊際效用遞減規律，但是認可獎勵計劃不會。認可獎勵計劃的特點是從內心與員工實現共鳴，無論是正式或者非正式場合的表揚，幫助員工在工作中實現成就感。特別有意義的是，認可獎勵計劃及時性較強，可以隨時發生，讓員工得到進一步的認可。

建議采用認可獎勵計劃，如讓領導與員工角色一日互換，了解彼此的工作現狀，從心底里感知員工的工作內容和工作感受，并隨時注意給予表揚、贊許的語言激勵與行為激勵。同時，在一些重要場合，領導可以口頭表揚員工，讓其在組織中提升自身的榮譽感。

（三）啟動工作家庭平衡計劃

2006年，格林豪斯將工作—家庭富集理論定義為：在一個角色中獲得的經驗可以延伸至另外一個角色中，并提高另一個角色的生活質量。

以家庭的彈性策略為例，員工在工作中會存在與家庭關系難以平衡的現象產生。為了使員工獲得家庭的支持，而采用的一種擴大行為，比如彈性工作時間等。以我國為例，對于新生兒不滿一歲的女性員工，工作日給予一個小時的“哺乳假”，也是基于此的考慮。

另外，通過組織家庭成員到員工單位進行聯誼、參觀等具體落地項目，逢年過節給予感謝信及感謝金等行為，都有益于促進員工在家庭與工作之間的平衡，讓員工在家庭中能夠得以工作上的支持，此舉對于提高員工的工作熱情十分有益。

（四）啟動員工成長計劃

1、針對不同類型的員工，制定合理公平的成長計劃。例如，針對高能力、高意愿的員工，在職業規劃上寄予更多的機會和幫助，不過多干涉和指導，充分進行授權;針對高能力、低意愿的員工要給與充分鼓勵，職業規劃上關注工作結果;針對低能力、高意愿的員工要關注其工作過程，給予其更多的指導;針對低能力、低意愿的員工要規定其任務，明確獎懲機制，如果達不到要求應當適當清退。

2、根據不同階段設計不同的職業規劃。職業生涯主要分為四個階段;職業探索、建立與發展、中期維持、后期衰退階段。

初入社會的員工，處于準備階段，常常是“懵懂狀態”，對自己的職業規劃沒有完全清晰的認識。在早期應當實行“導師制”，以一帶一的形式給予爭取的職業引導，并發現其特長，以便于制定有效的職業規劃。

工作到一定時期（往往是一至三年），開始對職業有了建立與發展的需要，在一定經驗的基礎上樂于接受富有挑戰性的工作，急需個人的認同感建立。

到中期，員工的特長與分類已經較為明顯，可以對其實行分類指導，依托不同工作的輪換來改變其在同一個崗位的倦怠，同時工作上晉升對其也是不錯的選擇。

到了職業生涯的后期衰退階段，是體現老員工傳授經驗給新員工的重要階段，此外還要注重老員工退休前后的心理支持。

3、根據不同路徑設計職業生涯。可以建立管理晉升與技術晉升的雙軌制發展通道，關注員工職業生涯規劃。在管理上，主要從事監督指導工作，給員工公平公正的管理層級晉升渠道;在專業上，依據其專業職稱技術來推進實現技術職稱的晉升，可以作為管理層級晉升的有效解決方式。

通過“兩條腿”走路，可以實行職級分離，讓不同的員工能夠匹配與自己相適應的績效報酬及職業認同，讓其職業規劃更加豐富。

參考文獻：

[1]彼得·德魯克，朱雁斌譯. 21世紀的管理挑戰[M]. 機械工業出版社，2009.

[2]張偉偉，韓翼帆.互聯網時代的新媒體從業者：一項對西部地區新媒體從業者的調查[J]. 新聞與寫作，2018.

[3]陸高峰.新媒體編輯記者職業資格管理現狀及需求調查[J].淮陰師范學院學報，2016.3

[4]91運營網.2017新媒體行業現狀白皮書[EB/OL].[2018-01-23].http：//www.sohu.com/a/218489850_487503

[5] 倪淵.新生代知識型員工離職傾向影響因素——基于互聯網創業公司的實證研究[J].北京理工大學學報（社會科學版），2017（1）.

[6]亞伯拉早·馬斯洛，許金聲譯.動機與人格[M]. 北京：中國人民大學出版社，2012.

[7] 道格拉斯.麥格雷戈.企業的人性面[M]. 杭州：浙江人民出版社，2017.

（作者單位：貴州日報當代融媒體集團）