企業集團內部控制體系建設淺析

劉謝軍

摘 要：經濟改革的進一步深化，促進了我國企業管理模式的轉型，給企業集團的發展帶來了新的機遇和方向，但與此同時，新舊管理模式、思想等的巨大差異也使得企業發展面臨較大的挑戰，尤其是對于集團企業來說，業務的多元化和管理層級的復雜化更是滋生了諸多風險增加因素，增加了企業財務風險。在此背景下，內部控制作為企業控制風險、提高管理水平的重要手段，得到了企業集團的重視。但就實際來看，管理思想、模式、企業規模等多方面的差異也使得企業集團內部控制體系建設進程參差不齊，多數集團企業還未建立適宜的內控體系?；诖耍疚氖紫汝U述了內部控制概念及其作用，再對集團企業內部控制體系建設現狀及存在問題進行分析，最后針對問題提出優化內部控制的策略。

關鍵詞：集團 內部控制 體系構建

一、內部控制及其作用

（一）內部控制

內部控制是企業為了實現經營目標，而采取的一系列手段、方法的總稱。主要目的是為了保障企業經營過程中各活動的運行可以按照預期設定的走向進行，同時規范員工的行為，規避人工誤差導致企業經營遭受損失的可能性。在財務管理不斷的改革進程中，內部控制也從以往的錢財管理、復核管理等財務數據安全控制逐漸拓展到對企業經營全過程的控制，逐步形成系統性的內部控制體系。

（二）作用

從內部控制的定義來看，內部控制在企業經營管理中的主要作用可以概括為以下幾點：第一，提高會計信息資料的準確性和真實性，確保管理者決策可以得到有效的信息支持。第二，為企業各項經營活動的順利開展提供保障。內部控制通過控制職能可以規范各項活動的開展，確保各項活動按照計劃執行，有利于企業經營目標的實現。第三，保護企業財產的安全性和完整性。第四，確保企業所制定的各項制度可以貫徹落實。第五，為審計工作的開展提供良好的基礎。由此可見，加強內部控制體系的完善是企業實現長期經營的必然選擇。

二、集團企業內部控制體系建設現狀以及存在的問題

現階段，經濟發展形勢的變化莫測加快了各企業管理轉型進程，多數企業集團已經認識到了內部控制體系建設的重要性，并在《企業內部控制指引》、《企業內部控制評價指引》等政策制度的引導下，加快了優化自身內部控制體系的進程，但就實際來看，企業集團雖然加強了對內部控制的重視，但自身發展主力依舊在業務發展上，在內部建設的投入較少，相應的企業內部控制建設效率并不顯著，集團企業在內部控制體系的建設上存在的問題主要體現在以下幾方面：

（一）對內部控制認識不全面

一方面，集團企業在經營發展過程中所需周轉資金較為龐大，當前的經濟形勢增加了集團資金周轉失靈風險，使得集團發展重心依舊在業務拓展、創新等短期可以獲得資金的項目，在內部控制等投資回報期較長的內部建設項目上相對較為保守，管理者對內部控制的認識也因而受到局限，由此導致集團企業從管理層到基層職員都未對內部控制形成系統性的認知，缺乏明確的內部控制目標，未能準確把握內部控制作用及其建設內容。

（二）組織架構不健全，權責劃分存在混亂

集團企業下轄多個分公司或子公司，企業管理層級眾多，而且不同下屬公司的內部控制制度受規模、業務等的影響而存在差異，企業管理難度較大，難以制定統一的崗位權責劃分標準，導致集團企業崗位權責的劃分并不明確。而且大部分集團企業內部崗位多處于一人多職狀態，人員工作量較大，缺乏足夠的時間精力去學習新的知識，綜合能力提升緩慢，人員管理思想并未隨崗位職責的轉變而快速轉換，人員權責不清晰，甚至出現不相容崗位未分離的現象，內部控制應用效果較差[1]。

（三）內部控制制度不完善

大部分集團企業的管理權集中在上層領導者手中，集團各項決策受管理者主觀思想影響嚴重。而通過研究可以發現，集團企業當前所建設的內部控制制度多是為了彰顯自身內部管理的完善性，制度的構建主要以滿足相關法律規章的要求為基礎，制度華而不實，企業并未深入了解自身現行內部控制的現狀，以及持續發展的需求，所建設的內部控制制度和實際需求之間存在偏差，導致集團企業存在重建設輕應用的問題，各項活動的開展缺乏準確合理的指引，內部控制效果不明顯。同時企業對內部控制的建設多停留根據問題找方法上，并未重視監管機制的建設，還未從靜態監管過渡到動態監管，所建立的內控指標評價體系不夠完善，這也使得集團企業難以準確掌握現行內部控制制度的效用，影響內部控制制度的優化和更新進程。

三、集團企業建設內部控制體系的策略

（一）構建理想的內部控制環境

內部控制環境是影響集團企業內部控制建設的基礎條件，主要體現在管理思想、人員認知兩方面，因而，集團企業在建設內部控制體系時應先從以下步驟開始：首先，通過專題研討、專人培訓等方式來拓展全體人員知識范疇，學習新時期內部控制職能和內容。其中，集團應尤為重視高級管理者思想認識的提升，確保其全面認識到內部控制建設的重要性，以及新時期建設重點，并將內部控制體系的建設提升到戰略高度。其次，加強人員培訓，確保管理人員可以準確把握政策方向、掌握集團實際情況，準確的從各項政策、規章制度中抓取和自身集團企業發展相關的內容，為管理者決策提供支持。綜合這兩方面內容，集團企業可以初步構建出一個良好的內控環境。

（二）完善內部控制組織架構，明確劃分權責

合理的權責利劃分是保證控制活動全面展開的前提，集團企業應合理優化組織結構，并為各部門配備合理的權限和職責。根據一般性集團發展現狀來看，在內部控制組織結構主體的設計上，主要分為以下幾點：首先，設立領導部門，由高級管理者、總經理組成，屬于企業決策人員，主要負責企業戰略規劃、企業年度預決算的審批等。其次，設立財務監督部門，由審計人員、財務人員、監管人員等組成，直接對企業財務內部控制制度的執行、經營活動的開展進行實時的監督。再者，成立預算部門，主要領導企業預算工作的開展[2]。最后，按照分層逐級管理的原則，建立財務主管向財務總監負責，財務總監向總經理負責的管理制度。在權責配置過程中，尤其是對于身兼多職的人員，必須明確所擔負的職責，從而確保各責任人管理區域相互關聯卻又沒有重疊，進一步提高管理效率。

（三）完善相關管理制度

1.完善內部控制管理制度。在內部控制制度的完善上，集團企業可以借鑒國內外同行業的成功經驗，初步構建出內部控制制度架構。在此基礎上，結合集團企業所處國情、經營環境、戰略目標以及管理現狀等情況來對內控制度進行調整和優化，制定出符合集團企業發展的細則，從而編制出適合自身的內控制度。再結合內控評價報告來對內部控制管理制度的運行實施動態監管，及時解決發現的問題，確保內部控制效率。

2.完善內部控制評價管理制度。2014年《企業內部控制評價指引》政策的發布促進了集團企業內部控制評價體系的建設，內部控制評價體系主要是對企業內部控制的有效性進行分析和評估，即對內部控制制定效果和執行效果進行評估，即主要是考量國有企業所制定的內部控制制度、程序等和實際需求之間的符合度，所以集團企業也必須要重視內部控制評價體系的建設，積極完善內部控制評價管理制度。首先，根據內部控制評價職能，集團企業在具體建設中可以借助風險評估機制來完善，利用風險識別和風險評估來加強監督效果和評價效果，通過對風險威脅性和數量的考量來分析企業所執行的內部控制制度的有效性[3]。其次，在遵循相關政策要求的基礎上，內控評價管理制度的完善也要結合集團的運營模式、業務需求以及管控體系等實際情況進行構建，將集團現有制度與內控評價體系有效融合，同時提高內控評價體系在企業內部管理制度中的權威性和獨立性，將內控合規性列入公司的季度和年度考核指標。

四、結束語

綜上所述，雖然新時期集團企業也注意到了內部控制體系的重要性，但從整體來看，集團企業自身內部控制建設中還存在不少問題，集團企業還需要加強內部控制環境的構建，并及時完善內部控制組織架構及相關管理制度，從而推動內部控制體系的完善，促進集團企業實現穩健發展。

參考文獻：

[1]劉樹光.淺析企業集團內部控制體系建設[J].財會學習，2018，209（35）：250+252.

[2]龔志嵐.淺析集團公司內部控制存在的問題及對策[J].經貿實踐，2017（13）.

[3]王世瑾.集團企業如何做好內控體系建設[J].企業改革與管理，2019，347（06）：41-42.