建筑經濟成本管理

佟禹霖 陳妍

摘要：隨著國家和社會經濟的迅速發展，建筑企業也發生了比較明顯的變化，主要表現為整個行業的素質提升、技術水平、經營理念和管理模式等都發生了明顯的變化。隨著建筑行業的變化與發展，我國的建筑行業已進入了健康快速的發展階段。怎樣完善和健全建筑經濟成本管理以及最大程度的降低企業建筑投入，成為促進建筑企業不斷發展自身力量的主要影響元素。本文主要從以下四個階段談談建設工程項目的成本管理。

關鍵詞：建筑經濟;成本管理;管理措施

一、投標階段的成本預控

投標階段是進行成本預控的開始，也就是我們常說的抓住兩頭的第一個“頭”，在拓寬經營渠道的同時，要把好承攬源頭，確保標前創效，要堅持“理性經營、穩健經營”的原則，要以“項目是否賺錢、風險是否可控”為底線，優中選優，確保中標項目的含金量，要想做好投標階段的成本預控，必須做到以下三點：

（一）慎重選擇市場區域

選擇市場區域的標準是：市場體制是否成熟，市場規劃是否適合企業發展，環境是否相對成熟，是否有利于企業擴大根據地，占領制高點，這些都需要經過論證后再實施。否則，一旦中標，一個項目可能造成巨大的經濟損失，甚至把企業拖垮。

（二）準確的市場調查

我們現在大多數在手的項目，往往都是在市場調查的環節上出現在偏差，直接導至投標決策的失敗，為此，企業應設立專家組，對項目所在的地區進行全面細致的市場調查，包括人材機市場價格、現場水文地質條件、當地氣候特征等等一切決定成本的因素都要考慮其中，為標前測算做好基礎工作，為項目決策提供科學準確的數據。

（三）嚴格進行標前測算

在投標過程中，要充分運用內部的《企業定額》和《勞務指導單價》，結合市場實際，嚴格測算出工程最低報價，要堅決不投或不中標虧損項目，從源頭上遏制項目虧損。

二、項目實施前的成本預控

做好項目實施前的成本預控，也是成本控制的關鍵環節之一。

一是項目中標后，企業公司級有關部門應同項目人員共同建立以成本管理為核心的成本管理制度及辦法，明確分工，劃分職責。

二是公司成本管理人員和施工生產的領導必須帶領成本管理和工程技術人員到現場進行實地考察，確立正確的項目經營戰略目標和方向;進行現場布局和生產要素資源配置，主要是確定勞務隊伍數量、勞務隊伍的招標選擇錄用、材料料源和價格的調查、主要周轉材料和機械設備的配置;制定出重難點工程的技術方案和整個項目的施工方案;根據項目特點及投標報價分析，確定變更方向。

三是清查和審核工程數量，對施工圖數量認真核對，建立對上對下工程數量臺賬。

四是編制審批施工組織方案。建筑施工過程是技術活動與經濟活動相互作用的過程，而技術活動在整個項目的生產管理過程中起著先導作用，其具體表現形式就是施工組織設計，因此確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目成本管理成敗的關鍵。

五是調查確定內部價格，編制責任成本預算，測算經營利潤，公司為項目部制定經營目標。

三、項目實施階段的成本控制

從成本控制的幾個環節來說，實際階段無疑成為成本控制的中間環節，在成本控制的四個階段占主導地位。

（一）施工方案及施工組織設計的編制與優化

由于實施性施工組織設計是規劃和指導具體工程實施的綜合性技術經濟文件，是溝通工程設計和施工的橋梁，也是編制項目責任預算的基本依據。項目實施性施工組織設計的編制、執行和督查應由項目部和公司各級總工程師負責;各級工程管理部門為責任單位。過程中應嚴格落實施工方案的審核審批制度，發揮方案預控在責任成本管理中的主導作用。

（二）材料管理與控制

工程材料是工程成本的主要組織部門，搞好項目材料物資管理控制既是進行正常施工生產的前提，又是節約成本，加速資金周轉的有效途徑。對大宗材料，應由公司統一進行招標，一方面由于集中采購數量大，可降低成本，另一方面由于長期合作，材料供應商對付款等條件給予優惠，加大項目資金周轉使用率。

在發料過程中，對勞務隊堅持“限額領料”制度，按材料的理論計算量發予勞務隊，對超耗、浪費的材料追其責任，在考核兌現中給予處罰。

對周轉材料的使用，應堅持公司統一管理、統一調配、統一租賃，既能減少項目上由于大量租賃或購買周轉材料造成的效益流失，又能提高公司自用周轉材料的使用效率，提高公司資產的總體創效水平。

（三）勞務管理與控制

合理有效的使用外部勞務是提高企業勞動生產率，優質、安全、高效地完成施工生產任務的有效途徑。如何選擇好勞務隊伍，又能降低勞務承包單價，我認為要做到以下幾點：

一是公司采用集中招標制度，擇優錄用;

二是建立合格分包商名冊及勞務隊考核機制;

三是公司統一下發各專業勞務分包指導價或是編制適合企業內部的《企業定額》，制定合理利潤點的勞務單價;

四是嚴把合同關，企業與分包方的責權利明確，風險共擔。

（四）機械費的控制

隨著施工技術水平的不斷提高，機械設備被越來越多的應用到施工現場施工中，機械費在施工成本中所占的比重也越來越高。因此，做好機械成本的管控、提高機械使用率，已成為公司責任成本管理的一項重要內容。一是要根據公司施工規模做好年度固定資產預算，堅持對所購大型機械設備實行招標采購或詢價采購的方法;二是要調查設備市場租賃價格，進行經濟比選，確定是否購置;三是對原有老化設備進行大修評估，確定設備達到良好狀態的費用，然后與購置、租賃進行成本對比分析，來確定是淘汰、租賃還是購買新設備。

機械設備來源一般有兩種，即自有設備和租賃設備。無論其來源如何，為進一步降低成本，要做好單機單車核算，建立單機單車費用臺賬，以便分析機械設備配置是否合理，每臺機械設備的成本開支是否合理，哪臺設備哪項費用出現了問題等等。

（五）間接費管理與控制

間接費的內容包括：管理人員工資及工資附加費、車輛使用費、業務招待費、辦公費、差旅交通費、工具用具使用費等等，為降成此項費的成本，各項費用均要明確量化標準，嚴格按責任預算執行，超出標準的支出一律不予報銷。

四、項目收尾階段

成本控制的最后是收尾階段，為了更好的控制成本，必須及時將收尾項目進行并入公司，實行財務集中管理。

工程結束后，項目部要全面清理本項目的機械設備、小型機具、周轉材料，并上報公司相關部門審批處理意見，以便公司及時掌握剩余物資設備的情況，統一調配到其它的項目。

項目債權債務清理完畢后，公司應對項目進行兌現前的竣工審計，確定本項目的經營效果，總結本項目的管理經驗，為項目最終兌現提供數據資料，為以后的項目管理提供經驗和教訓。

五、結語：

工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，獲得最大的經濟效益。成本控制是一項貫穿于施工全過程的復雜工作，涉及各部門、各環節及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。成本管理工作是一項長期而艱巨的工作，只有將此項工作貫穿于工程的方方面面，使其制度化、規范化、標準化、流程化，才能讓每一位員工真真切切地感受到成本管理的理念和實效，才能把我們項目的管理水平提升到一個新的層面，才能使我們的企業在成本管理的實踐中發展壯大。

參考文獻：

[1]李振江.關于工程成本管理的思考[J].科技信息，2010（14）.