關(guān)于精細(xì)績效管理與醫(yī)院科室分配制度的若干思考

王志丹

關(guān)鍵詞：精細(xì)績效管理 ?醫(yī)院科室分配制度 ?對策

一、傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在的不足之處分析

現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬管理體系包含很多方面的內(nèi)容與環(huán)節(jié)，諸如：薪級工資、相關(guān)津補貼等方面的內(nèi)容。醫(yī)院能夠以實際的工作職權(quán)來作為根本依據(jù)，對相關(guān)崗位進(jìn)行設(shè)置，其有關(guān)部門科室主要由聘任的工作人員所組成。一般薪酬分配的主要內(nèi)容為崗位工資，可以以工作以及具體的出勤內(nèi)容對績效工作加以分配，以臨時性或者特殊性崗位的需要作為根本依據(jù)對各種津貼進(jìn)行一定的分配，并發(fā)放一些生活必需品。

（一）傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在的不足之處分析

傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理體系及分配制度比較陳舊，在這樣的制度之中是以崗位工資與獎金分配，從而組成各個科室人員的工資收入，其發(fā)放的獎金主要由提成比例與收支兩個方面所決定。此種分配方式是早期醫(yī)院發(fā)展過程中的一項重要產(chǎn)物，其過去在對勞動報酬加以調(diào)節(jié)，對成本加以管控的過程當(dāng)中，扮演著非常重要的角色。隨著醫(yī)療事業(yè)地快速發(fā)展以及不斷進(jìn)步，現(xiàn)代醫(yī)院的要求也變得越來越嚴(yán)格，早期傳統(tǒng)的分配體系很難對當(dāng)前時期下醫(yī)院發(fā)展的根本需求加以滿足。所以，完全能夠發(fā)掘其中存在的問題以及不足之處。具體而言，包括如下幾個方面的內(nèi)容：（1）早期傳統(tǒng)的分配體系并無充分的社會效益;（2）在分配體系之中，完全將工作價值與經(jīng)濟(jì)價值二者完全相混淆，難以將工作業(yè)績在分配之中充分地加以反映，無法充分地反映多勞多得的相關(guān)原則。與此同時，醫(yī)院的性質(zhì)較為特殊，所以說，務(wù)必存在政策性虧損科室，這些科室的經(jīng)濟(jì)效益水平較低甚至是沒有任何經(jīng)濟(jì)效益，然而其勞動水平卻較高。所以說，往往會導(dǎo)致不公平的收入分配的現(xiàn)象產(chǎn)生。傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理制度的主要內(nèi)容為分配，其在價值方面存在著很大的偏差，一味地追求經(jīng)濟(jì)水平地提升，而完全忽略了以人為本的根本理念。因此，需要深化創(chuàng)新以及改革績效管理體系，從而確保其有效以及操作性強。

（二）傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系不足之處地原因分析

傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在著很多方面的不足之處，其原因主要包括如下幾個方面的內(nèi)容：

1、管理機制方面的問題

在管理體制方面，體制方面的問題涉及面非常廣，受到醫(yī)院全體領(lǐng)導(dǎo)以及職工的高度重視。在全院范圍內(nèi)形成良好深厚的醫(yī)療行業(yè)文化。從本質(zhì)上來說，應(yīng)該積極地細(xì)化績效管理工作，且醫(yī)院各個科室應(yīng)該強化差異性的管理。而在實際過程中，有關(guān)科室的醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系當(dāng)中的一個非常重要的內(nèi)容，缺乏相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實際過程當(dāng)中，很難對醫(yī)院醫(yī)護(hù)工作人員的腦力勞動、工作性質(zhì)以及貢獻(xiàn)水平等進(jìn)行鑒別以及區(qū)分等，很難將不同的醫(yī)療崗位的勞動投入與勞動價值加以體現(xiàn)及反映。所以說，對工作人員的積極性的提高極為不利。

2、現(xiàn)有的績效考核不夠合理與公正

在這個方面，最為突出的一個問題就是在績效考核制度方面嚴(yán)重匱乏以及缺失等，尚需不斷進(jìn)行完善。醫(yī)院的醫(yī)護(hù)工作屬于一種特異性較強的行業(yè)，在對相關(guān)崗位進(jìn)行考評時顯得尤為困難。同時，一直以來，醫(yī)院在實際管理過程當(dāng)中，均存在著很多方面的突出性問題，嚴(yán)重阻礙了績效考核工作的順利實施與開展，醫(yī)院工作人員與醫(yī)院整體目標(biāo)之間存在著較大的差異性，以促使醫(yī)院績效考核僅僅流于一種形式，難以盡快實現(xiàn)醫(yī)院的總體目標(biāo)。此外，醫(yī)院的各個科室的職能劃分也存在著很大的短板，顯得十分老套、刻板，在績效管理界限劃分方面也比較模糊。

總的來說，現(xiàn)有的績效管理體制以分配為主體，其價值偏差水平非常大，過于片面地追求經(jīng)濟(jì)效益，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間存在很多不平衡。所以說，應(yīng)該與醫(yī)院實際發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，從而制定操作性強的、具有量化標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系。

二、現(xiàn)階段醫(yī)院科室精細(xì)績效工作的具體對策

針對如上關(guān)于現(xiàn)階段我國各大醫(yī)院績效管理與科室分配制度存在的問題及其引起問題的相關(guān)原因的分析，現(xiàn)提出如下幾個方面的關(guān)于現(xiàn)階段我國醫(yī)院科室精細(xì)績效工作的具體對策：

（一）積極確認(rèn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)

構(gòu)建績效管理體系的基礎(chǔ)以及前提條件即為績效管理體系，在某種特定的區(qū)域中的醫(yī)院承擔(dān)的功能對其中長期發(fā)展目標(biāo)具有決定性作用，然而其自身的各項條件往往會對其發(fā)展產(chǎn)生較大的限制性。作為一個動態(tài)化的體系，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)并非一成不變地，而往往是時刻處于不斷變化過程當(dāng)中，此種改變往往會對績效管理的實施效果產(chǎn)生實質(zhì)性地影響。

（二）構(gòu)建基于發(fā)展目標(biāo)的績效管理模型

績效管理模型主要包括量化的核心要素與關(guān)鍵指標(biāo)，且對其開展相關(guān)性分析，從而制定可應(yīng)用于不同部門以及科室的考核表。

（三）強化溝通以及考核結(jié)果的應(yīng)用

在績效考核完成之后，應(yīng)該積極地開展溝通工作，且注意將考核結(jié)果進(jìn)行充分地應(yīng)用。溝通與反饋是做好績效管理工作的一個基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，同時它也是績效管理動態(tài)化管理過程的一個非常重要的途徑，更是與以往靜態(tài)化管理相區(qū)別的一個非常重要的途徑，是實施“以人為本”管理理念的主要途徑。

三、結(jié)束語

綜上所述可以得知，現(xiàn)階段我國醫(yī)院精細(xì)化績效管理與科室分配過程中往往存在著很多方面的突出性問題，影響了我國醫(yī)院績效管理的實施與開展。對此，應(yīng)該采取有效措施加以解決，以提高醫(yī)院績效管理水平。

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