基于價值鏈分析的企業成本控制研究

郭建華 梁運吉

[摘 要]成本控制在企業的項目管理中是非常重要的一部分，成本控制工作做得好與壞直接關系到企業的盈利情況，提高企業的成本控制能力能夠很大程度提高企業的綜合競爭力。

[關鍵詞]價值鏈;成本;成本控制

[中圖分類號]F27

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2019）05-0101-03

Abstract： Cost control in enterprise project management is a very important part of the cost control work to do well or not directly related to the profitability of enterprises， improve the cost control ability of enterprises can greatly improve the comprehensive competitiveness of enterprises.

Keywords： Value Chain; Cost; the Cost Control

[作者簡介]郭建華 （1974-），漢族，本科生，研究方向：財務會計、內部控制;梁運吉（1972-），男，黑龍江巴彥人，副院長，教授，碩士生導師，研究方向：財務會計。

[基金項目]2018年度黑龍江省哲學社會科學研究規劃項目，項目編號：18JLB042;2018年度哈爾濱商業大學校級項目，項目編號18XN058;2018年度黑龍江省會計學會項目，項目編號：20180026。

一、基于價值鏈分析的企業成本控制研究理論概述

（一）價值鏈理論的內容

價值鏈這一概念是由美國哈佛著名教授Michael E.Porter提出的，他認為企業可以被視為由設計、研發、生產、銷售和輔助其產品的運營環節組成的集合體，這些一系列連續活動可以用一條價值鏈來表示。

價值鏈關系按照關系的所處環境可分為內外兩種。內部價值鏈是指企業全部能夠增值的內部業務的流程，即從產品的研發設計、材料的采購調配、產品的生產加工、銷售運輸、售后服務這一完整周期的集合。企業可在這一價值鏈中發現無法提供增值的環節、投入與產出比不合理的環節，進而通過對各種動因的調整，達成企業的戰略目標。

外部價值鏈不僅僅指企業活動與上流即供應商和下流即顧客的聯系，還包括與所處行業環境的聯系和與競爭對手之間的聯系。任一企業都不可能單獨形成產業鏈，其可能存在于產業鏈中的某一環，也可能存在于產業鏈中的多個環節。企業應明確所處的位置，降低制造成本，協調好與上下流之間的成本利潤關系，達成多贏局面。同時還要時刻關注消費市場的變動，通過對客戶消費傾向、喜好等一系列調查分析，改善產品生產與投放，提升顧客口碑與忠誠度，使企業價值最大化得以實現。對競爭對手的生產水平、生產成本等重要信息進行掌握，將競爭對手的產品與自身產品進行對比，根據自身能力水平，采用揚長避短式的競爭戰略。企業應放眼整個產業鏈，協調權衡外部價值鏈間的聯系，從自身所處環節中制定更好的發展戰略。

（二）價值鏈成本控制理論的內容

以戰略的視角來看，成本控制應是指企業通過一系列企業行為爭取到比競爭對手更低的持續成本，使得自身能有足夠的空間應對各種風險，占領更大的市場份額。價值鏈理論的出現正好符合這一觀點的需要，企業應根據價值創造的多少的基礎上來對成本進行科學分配，幫助企業從會計的視角轉移到全局的視角上，使成本能夠持續降低，增強競爭力。

二、傳統成本控制存在的問題及原因

（一）傳統成本控制存在的問題

1.成本驅動因素單一

成本驅動因素即成本動因，指決定成本產生的事項或活動。在傳統成本控制理論中，成本驅動因素的關注點側重原材料、人工、制造費用，而其他費用歸入管理費用或其他費用中，成本驅動因素過于單一，與現代管理理念不相符。企業如今面臨著更加復雜的生產環境，如果只按照傳統成本控制理論進行成本分配，必然會造成成本信息偏差，不能夠準確反映出生產經營過程中的成本使用情況。企業得到扭曲的成本信息，對企業的管理決策造成巨大消極影響。

2.不能明確在市場競爭中自身的相對成本地位

在傳統成本控制理論中，企業只關注控制自身成本，不能明確在市場競爭中自身的相對成本地位。在市場競爭日趨白熱化的現狀中，競爭戰略對企業生存和發展起著重大作用，如制定差異化戰略，則需要側重產品的差異研發，成本可能會提高;如制定價格戰略，則需要側重降低產品成本。企業如果不能做到“知己知彼”，無法制定出準確的競爭戰略，實施的成本控制也將與實際需要脫軌，影響企業戰略調整和目標的實現。

3.企業系統協調性差

在傳統成本控制理論中，企業系統協調性差主要表現在一下三個方面：

（1）企業內部各個部門只關注自己部門的利益，不去考慮企業整體利益。

（2）企業對于績效的考核通常只進行短期考核，而不考慮長期利益。

（3）企業內部各個組織之間缺少信息交換或信息交換延遲。

（二）傳統成本控制產生問題的原因

1.過于注重企業生產過程消耗的成本

成本管理辦法還停留在傳統成本管理理論上的企業過于注重生產過程中的成本驅動因素，造成削減生產成本、產品質量下降、收入減少、削減生產成本的惡性循環。而實際上，成本驅動因素既有戰略層面上的，又有作業層面上的，比如企業規模、企業組織結構、工藝流程等方面。傳統的成本控制理論側重生產過程中消耗的成本，但經過國外研究標明，有85%的產品成本在企業開始生產前就形成了約束成本，只有15%的產品成本能夠受傳統成本管理的控制。可見，在無形中形成的、傳統成本控制理念所忽視的無形因素對成本產生重大影響。這些因素是長期潛伏著的，需要企業通過合理調整長期戰略對這些成本驅動因素進行控制。

2.缺乏對競爭對手的成本分析

成本管理辦法還停留在傳統成本管理理論上的企業只針對企業本身狀況進行分析，缺乏對競爭對手的成本分析。企業處在在范圍越來越大、程度越來越激烈的競爭市場中，必須對競爭對手的成本甚至價值鏈進行分析，挖掘出競爭對手成本控制的優勢，與自身的成本控制進行對比，充分了解自己在整個行業中的競爭優勢及劣勢，根據競爭對手的成本信息做出調整，找出自身正確的相對成本地位。在制定成本控制戰略時將這些因素考慮進去，為企業成本管理提供正確的思路，取得更多的競爭優勢，同時還要對競爭對手的成本信息進行模擬計算，做到有備而戰。

3.企業信息系統落后

大部分企業以部門為單位，對各個部門進行核算和實行激勵機制，這一管理方式無法將企業的利益視為整體，部門之間沒有通過共同的目標和指導聯系起來，部門間業務流轉不順暢，責任分工不明確，部門間存在僅注重自身部門的利益，導致惡性競爭，損害企業的整體利益。且企業不考慮長期利益而對部門效益進行短期考核，容易造成價值鏈扭曲變形，導致企業內部資源分配不合理，造成資源浪費，使企業利益受損。

企業的管理手段落后，不符合信息化、電子化的新時代要求。部分成本管理依使用手工操作，如會計依靠手工記賬再將報表錄入系統中，造成無法準確識別產品成本構成的尷尬局面。且部門之間沒有形成完整網絡系統，導致部門之間信息流通受阻，無法及時獲取所需信息，處理信息成本高，對成本管理的施行形成巨大阻力。

三、解決傳統成本控制產生問題的措施

（一）優化企業內部價值鏈成本

1.優化產品設計階段的成本

產品設計是決定整個產品技術含量和質量水平的核心要素，它關乎整個產品后續加工制造的成敗，所以設計是整個產品的關鍵。整個產品的設計是一項復雜、系統性的工程，利用計算機目的是為了提高其準確率，減少人工的錯誤率，同時，提高產品設計過程的速度和效率，降低成本，用最少的時間實現最大的效益。

2.優化產品生產階段的成本

對產品生產階段的成本優化可采用準時制生產方式。如今準時制生產方式已被許多企業所應用。

傳統的產品生產模式主要是靠生產要素來拉動，重點強調的是按時按需生產，準時化生產是整個生產系統影響進度和周期的關鍵。以客戶需求為導向，按照客戶對產品要素和產品質量及時間的要求，進行排產。它需要企業供、產、銷環節盡可能實現無存貨滯留。其本質是創造能夠從經濟型和適應性兩個方面來保證公司整體利潤不斷提高的生產系統，能夠靈活地應對市場需求變化的。

3.優化產品年銷售階段的成本

簽署框架協議，建立戰略合作伙伴關系，可以讓供應鏈上下游同時控，營銷成本。企業可以采用與經銷商戰略聯盟的方式控制營銷環節的成本。與經銷商戰略聯盟是指企業為拆分銷售功能，選擇經銷商進行企業產品的銷售和售后，與經銷商之間的合作關系轉變為戰略合作伙伴關系。戰略聯盟就是指在市場競爭壓力較大的條件下，在供求雙方某方受市場壓力較大時，另一方可以給予最大限度的支持。在日常的運行當中，可以減少其重復談判、重復選取的過程，從而通過合作協議來增強供應鏈上下游合作的效率和速度，最大化地擴大雙方利益，是一項雙贏的戰略抉擇，充分發揮其銷售網絡的優勢，向企業及時報告市場反饋意見和改進意見。

（二）優化企業橫向價值鏈成本

1.分析競爭對手價值鏈

在激烈的市場競爭環境中：一方面，在市場競爭愈發激烈的背景下，企業必須對競爭對手價值鏈進行研究;另一方面，對手企業有關的供應商、生產作業、成本等有關的信息一般都是商業機密。這就產生了競爭情報如何搜集的問題。對競爭對手的情報分析程序包括信息整合、價值鏈分析、分析結果的評價與運用。

2.將企業競爭對手的價值鏈進行比較

將企業與競爭對手的價值鏈進行比較，從中找尋自身成本控制缺陷，從缺陷中反映出的正是企業所需的成本優勢。通過對比，企業能夠明確自身在市場中的相對成本地位，才能采用差異競爭法采用與競爭對手不同的價值鏈，獲得競爭優勢。

3.對每種價值活動的成本動因進行診斷

一個作業可能具有多個動因，它對于作業動因和資源動因的選擇有重要影響。通過對每種價值活動的成本動因進行診斷，分析每個環節的成本動因，消除不必要的成本動因，對價值鏈進行重塑，降低價值活動的成本，使企業資源得到高效合理的運用。

4.創造高于競爭對手的顧客價值

企業的價值活動始于識別顧客需求，把顧客對產品的需求作為生產活動的重點，實施對顧客需求的解決方案，吸引顧客，最后實現顧客價值。Peter Hines認為客戶價值是價值鏈管理的終極目標，把利潤作為滿足這目標的副產品。企業應著重于顧客需求，適時調整企業價值鏈，提供高于競爭對手的顧客吸引性需求，從而獲得長期穩定的市場競爭優勢。

（三）企業價值鏈觀念的建立

1.建立以企業價值鏈為基礎的數據收集系統

建立基于企業價值鏈的成本及其他財務數據收集系統企業實行成本控制的物質基礎。目前，仍然有部分企業采用低效率、高成本的財務系統，傳統的財務數據收集方式無法準確地反映出各個環節的成本數據，無法為企業制定成本戰略提供全面的數據支撐。企業應完善數據收集系統，使價值鏈分析法在企業成本控制的應用得到有效保證。

2.改善以企業成本價值鏈為基礎的業務流程

價值鏈當中各個組成部分和環節，彼此是相互聯系、相互協同的關系，只有相互配合、相互協調，整個價值鏈才能順暢地運行。一旦某個業務流程停頓或者斷檔，將影響整個價值鏈效能的提升。加強對企業成本的控制，是在價值鏈的本源上尋求利益的謀取空間，從而實現全業務流程效能的提升，促進價值最大化。

3.建立有效的員工培訓系統和激勵機制

建立有效的員工培訓系統和激勵機制，使企業內部管理運作更加高效順暢。企業應有計劃地對員工素質進行培訓，將企業的價值鏈分析法等先進的管理理念傳輸給員工，并制定合理的、更具向心力的激勵機制，使每個崗位的員工都能以企業整體利益為目的，將先進的管理理念和方法運用到實際工作中，積極響應企業成本管理辦法。

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（責任編輯：顧曉濱）