論企業價值鏈成本管理

崔俊琴

摘 要 經濟的高速發展，企業間的競爭越來越激烈。為了獲取并保持競爭優勢，企業必須探索出一套適應現代經濟環境的成本管理模式。然而，大多數企業成本管理基礎薄弱，采用的傳統模式局限于內部制造環節，具有單一性和封閉性。這在產品差異小、客戶要求不高的情況下的確取得了良好的成本管理效果，價值鏈理論的引入為企業的成本管理變革提供了新的思路和方向。本文從價值鏈與成本管理相關理論研究出發，探討當代企業如何基于價值鏈視角改進成本管理工作，從而構建價值鏈成本管理體系以應對復雜多變的外部競爭環境。

關鍵詞 價值鏈 成本管理 競爭優勢

隨著我國現代化進程的不斷推進，很多企業建立了現代企業管理制度。財務管理是企業管理職能的重要組成部分，而價值鏈中體現的價值增值理念正好與財務管理目標相契合，價值鏈分析以一個全新的視角，提供了具有長遠性、全面性和規劃性的成本管理新模式。價值鏈可以看作一組有序的經營活動集合，每項價值活動都會消耗經濟資源并產生價值。該理念下，成本管理的時間范圍體現了產品全生命周期思想，涵蓋研發、采購、生產、銷售、客戶服務等環節;空間范圍則從內部向供應商、客戶、競爭對手等相關聯的外部企業集群輻射。隨著信息化程度的提高，企業與價值鏈系統之間的互動決定著企業的核心競爭力，因而將價值鏈融入成本管理顯得很有必要。所謂價值鏈成本管理即站在價值管理的高度，優化整合內部資源，并重視與上下游供應商、客戶的協調互動和關系管理，使成本管理落實到整個價值鏈的各環節，創造出更大的價值。

一、前期相關研究回顧

哈佛商學院的JeffereyF.Rayport（杰弗里夫·雷波特），JohnJ.Svioklaz（約翰·斯維奧克拉斯）（1995）年提出了“虛擬價值鏈”;隨后，Mercer（美世）顧問公司的著名顧問Adrian Slywotzky（阿德里安·斯萊沃斯基）（1997）認為因特網時代企業需重塑價值鏈形態，向更為全面的“價值網”轉變。

John Shank（約翰·申克），V-Govindarajan（V-戈文達拉揚）（1993）進一步擴大價值鏈概念的范圍，他們提出一條完整的價值鏈是從最初供應商手中獲得原始材料開始一直到最終產品交給最終顧客的整個過程中所有價值創造活動的聯合，這種廣泛的研究視角對組織間的成本管理產生了較大影響。

王依娜（2015）認為滴滴快車價值鏈是一種新型虛擬價值鏈，它依托打車信息平臺開展信息資源的價值增值活動。近年來，社會化媒體使具有個性化需求的消費者廣泛參與企業的價值鏈條，楊學成、陶曉波（2015）基于社會化商務鏈接、互動和重構的3個核心特征，將實物價值鏈與虛擬價值鏈整合為柔性價值網，并論述了社會化商務環境下客戶導向的價值共創路徑。

二、價值鏈成本管理實施步驟的理論分析

價值鏈成本是開展價值鏈各項活動的資源耗費，它包含產品生產行為產生的成本和企業跨組織管理所產生的交易成本。價值鏈管理是為整個價值鏈的企業、客戶和利益相關者創造價值的管理活動。價值鏈成本管理則將兩者加以集成，以價值鏈理論為指導，分析價值鏈各環節成本并運用作業成本法、目標成本法等管理工具支持價值鏈的重構、優化，以實現總成本最優和價值增值的成本管理模式。

從成本角度看，外部價值鏈也是一個成本鏈，各企業的成本都會受到外部其他企業的影響，因而企業在關注內部價值鏈成本管理的同時需拓展空間范圍。一般來說，價值鏈成本管理按管理對象可分為企業內部價值鏈成本管理、供應商價值鏈成本管理、客戶價值鏈成本管理和競爭對手價值鏈成本管理，這種分類方式最為常見。

價值鏈成本管理模式主要有以下幾個步驟：

（一）明確戰略目標

價值鏈成本管理首先要明確戰略目標，它決定了價值鏈結構和成本投入策略，從而為組織成本管理工作提供指導。不同戰略對成本管理的關注點各有側重，企業要從整體戰略角度分析價值鏈各環節的價值增值和成本投入，在此基礎上整合資源與管控成本，實現企業的可持續發展。

（二）價值鏈識別

企業價值鏈的長度和深度決定成本信息是否全面和充分，從而對成本管理效果有很大影響。所以，價值鏈成本管理要立足于整個產業生態圈全方位識別企業價值鏈。

（三）價值鏈分析

價值鏈分析即對相關價值鏈的價值活動進行分析，沿縱向橫向擴展由三部分組成：

1.內部價值鏈分析

基于產品全生命周期維度，內部價值鏈是企業內部生產經營活動中研發、采購、生產、銷售、客戶服務等一系列相互聯系的價值活動集合體。內部價值鏈分析需要了解價值鏈的業務流程和價值節點，收集成本信息并從價值增值的角度分析各作業成本投入的有效性，尋找提高成本使用效率的路徑以優化價值鏈。因為并非價值鏈上的所有活動都能增值，企業應把關注點放在能提升企業價值的環節，也就是競爭優勢的來源，從而實現資源在全價值鏈范圍的協調與優化。

隨著企業之間的聯系日益緊密，成本管理顯現出開放性和全面性的特點，其重點逐步向外部拓展，外部價值鏈包括行業價值鏈和競爭對手價值鏈。

2.行業價值鏈分析

行業價值鏈也稱縱向價值鏈，包括上游原材料供貨商價值鏈和產品到達最終顧客的下游客戶價值鏈。行業價值鏈分析要求企業確定其在整個產業鏈中的位置，并依據企業關系合理選擇戰略性企業建立價值鏈聯盟或向前后一體化整合。相對來說，價值鏈聯盟的各企業相互制約，更具有穩定性和高效率，可以有效降低組織間的交易成本，實現資源共享、價值共創。

3.競爭對手價值鏈分析

競爭對手價值鏈由整個產業體系中處于平行位置的企業相互作用構成，也稱橫向價值鏈。它有兩種分析路徑，一是通過收集競爭對手價值鏈信息，明確自身的競爭優劣勢和關鍵成功因素，找到價值鏈成本管理關鍵環節。同時，分析與自身處于同等競爭地位的高效益企業的價值鏈成本信息，找出差距，采取標桿管理的方法，學習其成本優勢運用于管理實踐，從而不斷調整自身的價值鏈，以獲得持續改進與超越。二是結合規模效應、產業集聚效應以及企業發展戰略，綜合考慮兼并競爭對手的可行性。

三、案例分析

（一）案例企業介紹

F公司作為浴霸產品的開創者，現階段F公司的核心產品為浴霸和集成吊頂，2018年度銷售收入占公司主營業務收入的比重分別為51.56%和37.82%。浴霸產品起步早，市場集中度較低，產品利潤逐漸壓縮。F公司將浴霸分為兩個層次，一是燈暖、風暖等低端系列，該領域創新空間較小，F公司確立了成本領先戰略，打造比較優勢;二是著力研發生產集取暖、凈化、照明、智能管理等功能為一體的中高端系列，提供較強溢價能力的差異化產品，即實施差異化戰略。集成吊頂的競爭者較多，但大多規模小且研發生產能力弱，以F公司為代表的少數企業則能提供高品質且造型豐富的產品，具有較強的市場競爭力。可見，市場空間較為廣闊，F公司現階段采取了成本領先戰略。

行業價值鏈是F公司內部價值鏈向上延伸至最初原材料供應商，向下拓展到最終產品轉入，最終消費者手中的全部價值活動構成的鏈條。

（二）案例分析

F公司2017—2018年經營業績如表1所示，從增長率指標來看：F公司2017年和2018年營業成本的增值率基本與營業收入持平，但銷售費用和研發費用的增長率卻遠遠超過該比例，說明公司追求業務擴張時僅關注生產環節的營業成本卻忽視了研發和銷售環節的管控，成本管理工作不到位。當然，這與公司擴展業務規模、銷售渠道以及組建專業化研發團隊有一定的關聯，但F公司仍需分析成本投入的有效性，剝離不增值環節，提高價值增值環節的效率。

此外，F公司的成本管理局限于內部，范圍狹隘，與上下游組織缺乏溝通與合作，信息交流不順暢，產生較高的交易成本。因而，本文引入價值鏈思想，基于戰略全局角度擴大成本項目，通過內外價值鏈分析進一步探究F公司的成本管理問題，為價值鏈成本管理提供改進思路。

1.內部價值鏈分析

F公司作為典型制造企業，內部成本是公司管理的重點。其中，研發、采購、生產與銷售四大環節是公司主要的價值活動，應結合內部價值鏈模型不斷改進其作業鏈，實現成本的精細化管理。

F公司多年來不斷加大研發投入并專門設立研究院，迄今為止擁有452項專利權，最近又以“為愛智造”理念不斷推出新風、凈玉、純平、暖鋒等浴霸品類和大師、歐梵、印象、尊系列集成吊頂，成為行業的領軍品牌。研發環節主要的價值活動有項目建議、需求分析、制定新品研發計劃、新品研發設計、小批量新品試制。它們在帶來價值的同時其成本占營業收入的比重為6%左右且呈持續上升趨勢，高于普通家居企業。這里的研發成本主要指研發活動本身的資源耗費，而其另一層更為關鍵的含義是研發產品的生產成本，兩項成本均是公司管理的重要節點。經分析發現F公司在研發環節存在的問題有過分把握流行趨勢，一味追求產品功能而忽略了成本問題。一方面，導致新系列浴霸和集成吊頂產品的成本普遍偏高，阻礙了市場銷售;另一方面，使部分研發資源如研發人員薪酬的無效投入。此外，F公司忽視了部門協調和外界協作，這也大大降低了研發效率。

F公司的制造中心下設采購部、生產部、品管部和PMC部，推行供應、生產和銷售一體化的控制機制。采購部無權自主干涉采購品類、數量，只能影響采購價格和供應商選擇，并受到品管部、財務部等部門的多重監管。可見，F公司的采購流程較為規范，一定程度上實現了陽光采購，能有效防止采購人員腐敗帶來的高采購成本。

生產管理上，F公司實行班組制，將生產任務和各項經濟指標具體化落實到每個班組，并在生產線班組所在位置安裝了一個液晶屏，顯示該班組定員、生產節拍、理論生產量、實際生產量、差額與預計完成時間等實時信息。除了掌控產量、交貨期等產出指標外，班組長還要通過標準質量管理體系嚴格控制資源投入，定額領用材料、加強生產工人培訓，并以“用100%的努力消除1%的誤差”的理念，盡可能減少殘次品比例，降低不必要的原材料、人工和能源浪費。但F公司以傳統的產量指標分攤制造費用，不利于成本控制。

庫存管理上，F公司出于及時響應下游客戶需求的考慮，近3年存貨周轉率分別為7.42次、6.02次和4.88次。可見，F公司對庫存有一定的依賴性，增加了儲存成本和資金占用成本。然而，F公司現階段未具備零庫存的管理條件，如供應商不穩定、信息系統不完善、部門溝通不順暢等。在完善內外部運營體系以支撐零庫存的過渡階段F公司可實行彈性生產供應模式，即將安全庫存與訂單式生產結合，既能及時滿足客戶需求，又能實現成本優化。

公司銷售活動包括市場宣傳、經銷商培訓、客戶交流、訂單處理、產品出庫運輸等，其成本相應的來源于宣傳推廣費、職工薪酬和運輸費，2018年占比分別為34.82%、27.06%和12.09%。前兩項是公司不斷推出新品、增加營銷網絡覆蓋率以及組建新的銷售團隊所致，后一項則由于公司對滿足單筆訂單發貨金額的經銷商提供了減免運費的優惠政策。該環節，銷售成本作為期間費用，公司只是簡單地歸集，并沒有分析各項投入的增值情況即是否對產品銷售提供助力，從而存在一定的無序性和盲目性，易造成不必要的成本耗費。

2.行業價值鏈分析

第一，供應商價值鏈分析。F公司的供應商兩年來不穩定、流動性較強。一是由于大多數部件技術含量不高且替代性強，公司對上游供應商的依賴度低;二是采購人員在采購時將價格作為供應商選擇的重要標準，這雖然短期內可明顯降低材料成本，但長此以往出于價格考慮而頻繁更換供應商等不增值作業產生的檢驗費用、搜尋和溝通帶來的組織間交易成本以及其他成本都不利于公司的持續發展。此外，F公司的供應商較為分散，前五大供應商采購總額加總占年度采購總額比例均在28%左右，這使F公司無法取得集中采購的規模效應，實質上是采購資源的浪費。

第二，客戶價值鏈分析。價值鏈競爭環境中，企業經營核心不再是產品本身而是顧客的個性化需求，因而下游的客戶價值鏈直接影響企業的生產經營。F公司下游主要面向兩大客戶群體。一是經銷商，其對公司營業收入的貢獻保持在80%以上。多年來，F公司逐步建立起覆蓋廣泛的經銷網絡，發展了762家經銷商，合計擁有專賣店1353家，專營店2015家。二是房地產開發商、家裝公司等大宗客戶以及線上線下直營面向的終端客戶群。由于家居產品的選擇空間廣闊，F公司客戶群流動性較大且不穩定。對于大宗客戶，近年來隨著精裝住宅商品房的普及以及消費者家庭裝修理念的升級，該客戶群體成為家居行業新的經濟增長點。但是F公司考慮到大宗客戶信用狀況難以摸定，回款周期較長，僅將產品到達客戶的過程看作一項普通交易，忽視了互動與關系管理。公司的直營業務剛起步，該模式下終端客戶較為分散。

四、研究啟示與建議

（一）研究啟示

在發展戰略指導下，F公司逐漸成為家居行業的領跑者，但是面臨著近年來經濟下行的壓力和日益激烈的競爭環境，F公司的發展勢頭有所減緩。如何通過成本管理培育核心競爭力是其需要考慮的重大戰略問題。

從案例研究中，本文得到如下啟示：價值鏈成本管理是市場經濟大背景下企業獲取未來競爭優勢的有效方法。成本管理絕非簡單地控制制造環節的成本，不能拘泥于企業內部的微觀層面，應當從范圍、結構等多層面進行時空維度的多點突破，以客戶價值為出發點，協調企業自身、材料供應商、客戶、競爭對手的各項價值活動并做好跨組織關系管理，實現全價值鏈的整體成本最優和價值增值。

（二）建議

基于F公司的價值鏈分析，現階段大多制造企業的成本管理問題在于缺乏全價值鏈成本管理理念，利潤挖掘空間有限，因而存在很大的成本管理潛力，現提出以下建議：

第一，轉變一味低成本化的短期管理思想，注重成本效益，即基于價值增值角度分析成本投入的效益與價值，剔除不增值環節，加大高增值環節的有效投入并持續改善，從而不斷優化業務流程。

第二，打通各價值節點開展價值鏈全方位的成本管理，著力打造內外資源整合的利益機制，提高成本管理效率，其中特別要重視產品研發環節及跨企業協同。一是從源頭開始管控成本，構建研發環節的前饋成本管理體系，通過各部門和外部群體的協同參與開發設計既滿足顧客需求又具有經濟性的高性價比產品，并以此作為成本管理的基準;二是企業僅靠自身資源無法有效參與價值鏈競爭，必須跨越組織界限，將經營活動相關者一同納入成本管理體系，形成一體化的業務流程。也就是，與供應商、客戶發展戰略合作關系或上下游縱向整合，使成本管理貫穿整個產業鏈，實現全價值鏈的整體效益最大化;三是及時了解競爭對手的發展策略和成本結構，揚長避短并學習其優點，適時改進本企業的成本管理。

第三，在價值鏈思想指導下，綜合運用目標成本、作業成本法、成本動因分析、精益管理等多種管理工具支撐成本管理系統的有效運行。其中，本文特別強調以作業成本法為核心，采用目標成本規劃系統連接各部門和外部群體的作業鏈，共同優化價值鏈整體總成本。

第四，重視信息系統與信息共享機制的建設，在企業內部與組織間實現信息的有效交流與共享，提高業務流程各節點的聯系緊密度，優化資源配置。

參考文獻

[1] 殷俊明，楊政，雷丁華.供應鏈成本管理研究：量表開發與驗證[J].會計研究，2014（03）：56-63+96.

[2] 楊學成，陶曉波.社會化商務背景下的價值共創研究——柔性價值網的視角[J].管理世界，2015（08）：170-171.