一種有效的績效落地方式

戴佳源

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-094-02

摘 要 日前，一則績效主義害死索尼的報道廣泛傳播于微信的朋友圈，讓許多企業的HR面面相覷。績效考核能夠指引員工按照企業的戰略意圖開展工作、績效考核能夠有效評價員工的工作表現進而進行有差別的薪酬待遇、績效考核能夠指正員工工作不足進而促進其績效改善，這些看似是常識的理念，卻因為一次次失敗的落地而導致許多人簡單地對績效管理進行全盤否定。筆者認為，績效管理是企業戰略落地有效保障的作用毋庸置疑，但其成功的核心在于“實踐”，即如何讓績效管理這一工具發揮出其應有的作用。本文根據筆者近年來的咨詢實踐，討論另外一種非常規的績效落地方式。

關鍵詞 績效 考核 人力資源

一、績效落地的常見障礙

無論是基于平衡計分卡和戰略地圖的績效考核體系也好，是基于目標和計劃管理的考核機制也罷，企業的HR經常會失望地發現，理論和邏輯上無可挑剔的工具，在實踐中卻經常會面臨著極大的抵觸和形式主義，HR常常成為眾矢之的，或草草收場。主要表現如下：

1.大量因人設崗、一人多崗的情形，導致考核指標不細化到崗位，難以體現個體對整體的支撐和保障，但一細化到崗位，無論基于結果的KPI也罷，基于計劃的PPI也罷，總是問題多多，一方面HR無法完全了解崗位和人員的情況，另一方面績效考核的管理成本陡增，人力資源部常常疲于應對，而員工真正的考核主體----直線經理們卻總是敷衍了事，或將所有矛盾轉嫁到HR；

2.對員工績效等級的劃分，采用絕對判定法，直線經理們對于朝夕相處的下屬，常常會產生人情化的傾向，所有人都是良好以上（就算是私企，這也是最常見的情形）；而采用強制分布法，一個常見的現象是一頭一尾容易判斷，但大量的“中間人員“難以準確判別，結果常常會變成“輪盤游戲”，首尾兩端大家輪流坐莊，績效失去了其本來意義；

3.在考核指標和考核方式上，盡管HR會根據各部門工作職責和特點進行分別設計，但總體而言，都是基于一套相對統一的考核系統，但實際上各部門都有自己獨特的人員特點（如人才結構、年齡結構、學歷結構、性別結構等，如生產部門和技術部門之間的差別巨大），統一的體系常常會遭到直線經理的詬病，而過多的個性化又導致考核系統越來越復雜，最終演變為“誰也看不懂、誰也無所謂”的悲慘下場。

二、績效落地效果不佳的根源

人的思想決定人的行為。理論和邏輯上都成立的績效考核，之所以落地效果不佳的根源，筆者認為在于兩點：

1.體系的設計者著眼點在于“做事”，忽略了對復雜的人性的關注，重點包括：1）、如何讓各直線經理自覺、主動地發揮積極性，管好自己的“一畝三分地”（也只有直線經理最了解自己員工的表現）；2）、如何有效杜絕部門的考核“一放權就亂、一收權就死”，使得部門經理做到基本的公正、公平；3）、如何能夠更簡單、直接、有效地發揮考核的作用。

2.企業推行績效考核的目的，是保障整體業績的達成，保證和提升員工的工作積極性，即“每個員工有活力、整體目標可達成”。因此，各類考核體系的設計都應緊緊圍繞這一目的，百花齊放，各類創新都可被允許。但實踐中許多HR更關注體系的規范性、系統性和要求的一致性，最后演變為“為考核而考核”，事實上成了HR的獨角戲。

三、一種有效的績效落地方式---堅持有約束的部門二級考核和分配

在多家企業的咨詢實踐中，筆者逐漸摸索出一種基本可適用于所有性質、所有規模、所有發展階段的企業的績效落地方式，即堅持有約束的部門二級考核和分配。核心要點包括：

1.企業層面，績效考核的重點在于下設部門的整體業績產出，即一級考核。

企業首先可以基于戰略地圖和平衡計分卡，在多個維度上對各部門應承擔的戰略責任進行區分，設計各部門的整體業績指標（這才是高層領導應關注的重點）。實踐中必須做到以下兩點：1）、部門的考核指標、目標和權重，必須通過“績效計劃”或“目標責任書”的形式，讓直線經理充分參與研討，上下溝通一致，并進行確認并公示（相對于全員的績效溝通，這一步的工作簡單許多）；2）、在薪酬分配上，直線經理的實得薪酬必須與部門的考核結果進行緊密掛鉤，即給予其足夠的壓力和動力。

2.部門內部推行公開、透明的經理負責制，完全自主考核，即二級考核。

無論在哪種類別的部門（研發、技術、生產還是職能），最了解員工表現的一定是部門自己，因此也唯有部門才有資格做出最公正的績效評價。筆者推薦的部門自主考核，與傳統意義上企業制定統一的績效規則下的各部門自主考核有所區別，主要在于：前者強調放權，各部門可根據自身的工作特點和人員情況，自主制定自己的考核規則，而不必遵循企業統一的績效等級分配、權重等要求；而后者更強調企業建立統一的規則，部門直線經理只是負責執行。貌似簡單的差異，實際上卻可能導致效果會有天壤之別。

推行部門自主考核必須注意兩點：1）、部門必須按照一定的民主程序，首先制定出內部的績效考核細則，全員通過后予以公布，實際上即形成部門所有人的心理契約；2）、公司HR原則上不干預部門的績效考核結果，但可作為體系檢查部門和申訴處理部門，進行糾偏。

3.建立基于部門整體績效的部門薪酬總額分配機制。

這是筆者推薦的此種方式的核心，即企業基于各部門年度的綜合任務量，確定各部門的年度基準工資總額（對職能、技術等部門，則可通過負荷量進行人員定編，再確定人員工資總額），年末再根據部門整體績效表現，予以核算實得工資總額。在部門工資總額之內，各部門可自行分配，并按“增人不增資、減人不減資”的規則履行。

在實踐中，部門薪酬總額的分配可以分為三類：

1）對研發、設計、工藝等技術部門，在公司規定的薪酬結構中，一般可將工資之外的獎金部分進行部門自主分配。

2）對內部需要頻繁跨部門間人才流動的企業，公司一般可在薪酬結構中，規定固定部分（如基礎工資、崗位工資、技能工資等）和浮動的績效部分，原則上績效部分可由部門整體打包，在內部予以分配。該類方式同樣可適用于項目團隊。

3）對內部各部門間相對獨立，不需要過多人才流動的企業，各部門間可實施完全的薪酬自主分配（該種方式也已經頻繁應用于集團企業下屬的事業部、子分公司等），百花齊放、百家爭鳴。

四、該種績效落地方式的特點

堅持有約束的部門二級考核和分配，核心是“整體考核有壓力、內部考核有規則”，是以“每個員工有活力、整體目標可達成”的目標實現為宗旨、以尊重人生而俱來的自主性和趨利性為基礎的一種績效落地方式，具有三大特點：

1.尊重各部門的自主管理權。部門的直線經理既然對部門的整體業績負責，就應該具有完全的工作分配、指揮和考核評價的權力。因此，遵循“誰生的娃誰管”原則，有利于部門根據自己的特點，制定適合自己的考核方式和薪酬分配方式，并能及時調整。同時，這一方式可使部門迸發極高的考核熱情，原來許多HR絞盡腦汁的技術難題，到了這里變會迎刃而解。

2.尊重人生而俱來的趨利性。人是趨利的動物，企業給了部門自主分配權的同時，一個隨之而來的問題是直線經理能不能做到公正、公平？如果對權力沒有一定制約，則一定會出現權力的濫用。因此，我們設計了兩種約束手段：1）、部門業績和直線經理的利益直接掛鉤，為了保障部門業績的達成，部門經理會維持內部的基本公平，同時對做出核心貢獻的人，一定會體現收入的差別；2）、部門內部必須建立規則，在規則明確的前提下部門內部所有人會對規則的執行實施監督，必要時公司層面會對違規情況進行干預。

3.激勵更為直接和及時。在不同的部門，有了薪酬分配權，直線經理可以根據員工的實際表現，及時予以分配上的傾斜，激勵更為及時和有效。而采用過去公司層面統一考核體系的方式，由于要考慮到多類員工的特性和各種情況的平衡，考核程序相對固定和復雜，基本無法實現及時的激勵。

五、該種績效落地方式的好處

相對傳統的績效落地方式，該種方式對公司、部門和員工均有明顯的好處，主要如下：

1.對公司，一方面可以做到抓大放小，公司只重點關注各部門的整體業績，而將大量復雜的考核工作下放由部門執行；另一方面，有效抑制部門不斷擴大規模的沖動，最大程度保障公司不斷發展的同時，人員精簡、人員能力匹配。

2.對部門，一方面責權利統一，部門真正成為了本部門人員的管理主體和考核責任主體，另一方面可以因地制宜，更加靈活；

3.對員工，一方面考核者更為了解自己的情況，另一方面考核效果更為直接，同時遵循了民主程序，更有利于員工自覺主動地完成工作。

六、人力資源部角色的轉變

在過去的考核方式下，企業的人力資源部常常疲于奔命，既要負責公司考核體系的設計，又要推動各部門的實施；既要負責公司和部門的整體業績考核，又要負責全員的考核計劃和過程跟進，可以說是“眉毛胡子一把抓”，還常常“吃力不討好”。而在新的考核方式下，人力資源部將真正能夠做到“體系規劃、體系監督“，能夠解放時間和精力做更高價值的事情。兩種方式下人力資源部的差別如下表所示：

堅持有約束的部門二級考核和分配，可以充分釋放用人主體的考核積極性，可以實現績效考核的最終目的而不拘泥于形式，其操作簡單但適用面更廣、效果更佳，不失為企業高層管理者可以嘗試的一種方式。