“事改企”背景下人力資源管理激勵機制研究

羅霞

中圖分類號：F272.92 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）7-170-02

摘 要 在充分借鑒國內外先進激勵機制理論和實踐基礎上，對“事改企”背景下轉企事業單位人力資源管理的激勵機制展開分析和論述，客觀分析了轉企事業單位存在的問題，創新性提出約束性負激勵與容錯糾錯激勵在人力資源管理中的有效應用，力求從企業物質激勵、精神激勵、約束性負激勵和容錯糾錯激勵等多個角度設計更全面的激勵機制。

關鍵詞 事改企 人力資源管理 激勵機制 容錯糾錯激勵

改革開放以來，伴隨著經濟體制和行政管理體制改革的深化，事業單位改革也在不斷推進，“十二五”規劃建議提出，要加快社會事業體制改革，在這一大背景下，事業單位全面改革的大潮正如火如荼的展開。事改企后，多數事業單位在人力資源管理方面仍受原體制的影響，計劃經濟的束縛仍然存在，自身改革動力缺失，無法構建高效、實用并適應市場經濟發展的激勵機制。因此，面對新形勢新要求，以轉企為契機，設計科學、有效的激勵機制，是轉企事業單位人力資源管理面臨的重大課題。

一、激勵機制的意義和作用分析

激勵機制的含義。激勵即激發、鼓勵。指利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向所期望目標前進的心理過程。古今學者曾經對激勵下過各種定義，現在較為普遍的定義是：激勵是激發人的行為動機并使之朝向組織特定目標的過程。激勵機制，也稱激勵制度，可以被認為是企業實現激勵員工的目的而制定的一系列政策、制度、文化理念以及措施的總稱。

激勵機制的意義和作用。德魯克在《管理的實踐》中提出管理的核心意義其實就是在市場行為下合理的確定企業的任務、目標，并通過人力資源管理的激勵手段和組織行為去指導企業逐步實現企業的這個任務和目標。由德魯克的理論可見在企業管理過程中，激勵措施是管理者為實現企業目標而行之有效的手段，也是企業管理的核心內容之一。美國哈佛大學教授威廉 詹姆斯曾發現，一般職工僅能發揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵，職工的能力就能發揮出80%-90%，激勵對職工積極性的調動有極為重要的影響。實踐證明，有效的激勵機制能夠讓員工保持持續的激情和工作狀態，激發員工潛能，讓員工有清楚的人生職業生涯規劃，同時，能增強員工的使命感與對公司的認同感，使企業形成強大凝聚力及良好發展態勢，促進整體競爭力的提升，進而實現企業做優做強做大的戰略目標。

二、轉企事業單位激勵機制存在的問題

激勵方式簡單化。事業單位常規激勵的方式主要為物質激勵和精神激勵。物質激勵主要體現在薪酬、獎金方面。精神激勵主要體現在職位晉升、榮譽方面。在實踐中，事業單位物質激勵是主要的激勵方式，弱化了精神激勵，激勵措施保守，表現單一，缺少了約束性負激勵、容錯糾錯激勵等作為補充，忽視了適應時代潮流發展的嶄新有效激勵機制的強大作用。在這些物質激勵與精神激勵中，基本為短期激勵，缺少長期激勵，且不同程度存在一些弊端。薪酬嚴格按事業單位工資制度執行，薪酬和獎金金額偏少，員工干事創業動力不足。職務晉升主要有崗位職級晉升和技術職稱晉升兩種。崗位職級晉升渠道依次為員級、科級、處級、廳級，雖有競聘上崗，但人員選拔、競爭不明顯，主要取決于工作年限，與員工自身工作聯系小，且存在著圈內外關系、人脈資源影響和“論資排輩”官僚制作風，此外，還受職務級別數量限制，阻礙了員工發展通道，員工易喪失工作激情。技術職稱晉升則按國家、省職稱評定辦法進行，因受職稱數量限制，崗位職數空缺時方可申報，員工難以實現個人進步目標。

激勵措施呆板化。事業單位素有“鐵飯碗”之稱，受傳統計劃經濟影響，事業單位管理觀念陳舊，“不患窮而患不均”的思想使很多領導者把平均當成了公平，激勵雖有常規物質激勵與精神激勵，但內容僵化，缺少創新與靈活性。主要表現為，物質激勵體制固化。物質激勵主要體現在薪酬，基本工資按職務崗位工資、薪級工資、津貼補貼固定分配。事業單位崗位類別主要分為管理崗位職務、技術崗位職務兩大類。管理崗位工資按廳級、副廳級、正處級、副處級、正科級、副科級、普通員工七個職務級別來確定，技術崗位按正高級、副高級、中級、初級四個職務級別來確定，而“雙肩挑”崗位則按管理與技術中工資較高的一方來確定，績效工資仍根據崗位、級別定績效，使得基本工資與績效工資合并后，體現的仍然是級別差距，而非按貢獻大小給予，同一級別或職稱享受同樣薪酬的“大鍋飯”，幾乎無多大差異。而精神激勵方面，忽視了情感激勵與文化激勵，不注重員工精神需求與文化建設，單位凝聚力差，并缺少成就、賞識以及發展機會等配套政策，很難起到正強化作用。

激勵層次單一化。不同人的需求與動機不同，同一個人處于不同的時期其需求也不同，因而激勵方式也應有所不同。受體制內平均主義思想影響，事業單位激勵機制面向整體員工，未考慮員工需求的差異性，在激勵時不分對象、不分時期、不分層次、只重整體目標，不重層次需要。根據馬斯洛需求層次理論，不同層次的核心員工有著不同層次的需求，基層核心員工處于生理需求層次，中層核心員工處于安全和社交需求層次，高層核心員工則處于尊重和自我實現需求層次。多數事業單位在制定激勵制度時，缺乏對人才的正確分析，未根據需求特點制定有針對性的激勵措施，“橫掃千軍”忽視激勵對象的激勵機制難以激發員工積極性。

考核體系流于形式。考核是激勵體系中不可或缺的重要部分，目前，事業單位主要對員工德、能、勤、績、廉四個方面進行考核，年終考核等級分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職，但根據歷年考核情況，在沒有重大錯誤情況下，年終考核基本無不稱職現象，考核缺乏有明確導向的目標，只是走過場，與員工工作表現與業績沒什么關聯，甚至優秀按年度“輪莊”，員工干好干壞一個樣，干多干少一個樣，無法真實反映情況。目前，有些事業單位在考核上進行了探索和改革，實行上級對下級、平級對平級以及下級對上級的綜合評分，但還是存在組織流程不嚴謹、打感情分情況，真正優秀的無法激勵到位，考核無法發揮作用，對員工激勵失效。

三、轉企事業單位激勵機制有效策略應用

構建目標明確的激勵制度。將員工個人努力目標與企業發展目標有機結合，堅持物質激勵與精神激勵并重，合理設置激勵機制。先要優化人力資源管理，對組織機構進行改革，定崗定編，因事設崗，改變原有組織機構扁平化情況；要消除薪酬福利項目固化與“平均主義”現象，制定科學合理的薪酬制度，如，實施寬帶薪酬體系、彈性福利制度，引入競聘機制，打破事業單位靠關系上位、無關系提拔無望、只上不下的怪局，真正實現能者上平者讓庸者下、能上能下良性競爭，激發員工活力；優化績效管理設計，對績效考核指標進行量化，員工績效考核主要考核工作業績及能力態度，業務部門考核主要考核經營指標、能力指標及重點工作，職能部門主要考核重點工作和戰略任務，并加強績效考核結果運用，將結果運用至獎懲、調整崗位工資、晉升職位、外出培訓等方面，充分調動員工積極性，吸引和留住優秀人才；加強情感激勵，關心員工工作生活，增強員工集體榮譽感，從而提高員工忠誠度。此外，注重長期激勵施策，如股權激勵、利潤分層計劃等，使短期激勵與長期激勵并舉，讓員工真正成為企業一員，與企業共同發展。

采取多元化有效激勵舉措。在物質激勵與精神激勵基礎上，開拓約束性負激勵以及容錯糾錯激勵。約束性負激勵，是指采用負向的懲罰措施對員工的錯誤動機和行為進行否定、批評、懲罰，使員工杜絕此類行為并嚴加改正。而容錯糾錯激勵，是指支持實干、激勵創新，對員工在改革創新、干事創業、先行先試中出現的失誤和錯誤不作負面評價，從輕減輕處分或者免予處分，引導員工理解支持改革創新，激勵干部干事創業、敢擔當、有作為。容錯糾錯激勵要與約束性負激勵區別開來，把因缺乏經驗先行先試、尚無明確限制的探索性試驗、推動發展的無意過失與主觀故意、一意孤行、履職不到位的失誤錯誤相區分。

建立以人為本的激勵機制。人員的需求存在著個體差異性和動態性，激勵機制的設立要以人為本，因人制宜，因時而異，按需施激。根據員工的不同和企業發展階段的不同，實行多層次的差別激勵。對于基層核心員工，要更注重工資收入和福利保障，以滿足其衣、食、住、行基本生理需求。對于中層核心員工，可增強績效工資比例，并適當提升福利與培訓出差機會，推動其提升能力、拓寬交際網絡，以滿足其安全與社交需求。對于高層核心員工，為其提供自我挑戰、自我突破的平臺和符合自身偏好的福利內容，使其得到社會大眾的認可、個人的良好聲譽和社會地位，以滿足其尊重和自我實現需求。對于特殊員工，如先天性疾病或面臨突發傷病、婚戀等臨時性事件，應在盡可能滿足其特定需求的基礎上，加強情感關懷。對于同一層次員工，根據薪酬、認可、培訓等需求側重點，采取綜合性多樣化策略，以達到最佳激勵狀態。

完備科學考核評價體系。考核設計從企業具體情況出發，量化考核指標，增加職工參與度，在充分醞釀、反復征求意見基礎上，按照共性與個性、企業與個人相結合的方式，設定差異化考核內容，細化考核項目，減少人情分等主觀意愿對考核結果的影響。同時，合理設計組織流程，優化考核形式，采取上下聯動、同類互評的方式，年終考核設定A、B、C、D等級取代“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”，并明確A、B、C、D等級比例范圍，實行定性排序測評，瓦解一攬子合格與輪流坐莊現象，并將考核與“面子”、“票子”、“位置”掛鉤，形成有力競爭。

總之，物質激勵、精神激勵、約束性負激勵、容錯糾錯激勵共同構成了轉企事業單位的激勵機制核心內容，激勵機制具有系統性，合理的激勵機制要求管理者具有系統思維，對各種激勵方法進行綜合運用，構建科學的激勵機制，以期發揮有效的激勵作用。

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