基于“計劃+全面預算管理”的房地產企業戰略管控體系研究

伍輝念

摘要：戰略管控一直都是各大企業、各行各業的重心所在，事關任何一個企業發展的大局。房地產行業發展到今天，其暴利時代已經一去不返，尤其是2016年5月1日開始，隨著房地產業、建筑業、金融保險業與現代生活服務業等四大行業全面“營改增”以來，房地產行業集中度再次加劇，行業的利潤率逐年下降。各種限價、限售、限購政策層出不窮，這無疑加大了房地產企業生存的難度，再不轉型的房地產企業恐怕難以在這波大潮中求得生存空間。文章基于“計劃+全面預算管理”，對房地產企業戰略管控體系進行研究，力求為房地產企業如何在“后營改增”時代獲得更好的發展，提供借鑒。

關鍵詞：“計劃+全面預算管理”;房地產業;戰略管控體系

戰略管控體系，是一套系統化的管理邏輯，它更多地基于企業宏觀層面的把控，決定企業的戰略布局與經營發展方向。一個好的企業，勢必有著一套科學、合理、全面的戰略管控體系，它指引著企業快速、安全、高效發展。隨著行業集中度不斷加劇，房地產行業迎來了一個全面的轉型期，國家宏觀層面已經給房地產行業定調，明確規定“房子是用來住的，不是用來炒的”，這一明確規定，實質上給房地產企業未來發展方向定下了基調。基于此，廉租房、公租房、長租公寓、產業地產等業態，開始在房地產業慢慢站穩了腳跟，并將一定時間內成為行業發展的主流。由此可見，國家宏觀政策對房地產行業戰略管控體系的制定，起著至關重要的作用。文章提供了一個比較好的基于“計劃+全面預算管理”戰略管控體系制定工具，對房地產企業精益化管理具有一定的借鑒意義。

一、“計劃+全面預算管理”邏輯

管理，歷來都是企業的大事，簡言之，管就是管人，理就是理事。任何一個企業，其實每天都在從事著不同程度的管理工作。自從房地產業步入白銀時代，以往的粗放型管理，不再適應企業發展新常態，從而一個個行業巨頭提出一系列的管理組合拳，諸如：基于平衡記分卡（BSC）的房地產業全面預算管控體系、基于彈性預算的房地產業戰略管控體系、基于財務共享機制的房地產業戰略管控體系、基于大數據時代的房地產業戰略管控體系、基于“互聯網+”的房地產業戰略管控體系等，這些都無疑在一定程度上提升了房地產企業的戰略管控水平，帶領企業走向了一個個新的發展高度。

管理無定式，思維無止境。隨著行業集中度不斷加劇，房地產企業對精益化管理提出了更高的要求，“計劃+全面預算管理”邏輯應運而生。所謂計劃，就是一系列行動的安排，而行動的執行，勢必需要相應的人力、物力和財力支撐，“計劃+全面預算管理”就是基于一個這樣的邏輯，它很好地架構了計劃跟執行之間的橋梁。當一個企業，任何行動都事先有計劃，然后再預算，這樣才能避免更多無效成本支出，從而實現組織的降本增效，提升企業的整體盈利能力。

全面預算是一個大家耳熟能詳的詞，它可以是動詞，也可以是名詞，文章中談及的全面預算，更多的是一個動詞。它要求公司全員參與、全過程管控、全資金預算，且所有預算必須先有計劃，從而實現“計劃+全面預算管理”的整套邏輯，確保公司的各項經濟活動高效 、規范、有序開展;確保管理過程留痕、支出及決策有據，為后續戰略管控體系的升級提供系統的數據支撐。

二、“計劃+全面預算管理”對戰略管控體系的作用

戰略管控體系從來都不是一句空話，更不是口號，也不僅僅是管理層才需要關心的領域。一個公司管理人員，無外乎三類：基層管理人員、中層管理人員以及高層管理人員。在任何一個企業的發展歷程中，這三類管理人員各司其職、各就其事。傳統企業通常的做法是，高層制定公司發展戰略，中層負責執行公司戰略，而基層管理人員，更多地是負責中層下達的具體任務，這樣的管控體系可想而知，有可能會面臨如下尷尬的局面：中層對公司戰略理解錯位，基層對具體任務執行不到位，導致最后高層制定的戰略無法落地，從而給組織造成不可估量的損失。

“計劃+全面預算管理”很好地避免了上述存在的問題，因為這種管控邏輯，最大的好處就是全員參與、全過程監督、全資金預算。基于“計劃+全面預算管理”的戰略管控體系，不再讓公司戰略成為一句空話、一個口號，而是基于全員對公司戰略的一個全面了解與執行，它將公司全員形成一股合力，讓大家都站在組織的角度思考問題，從公司發展大局出發，無疑提升了組織的效率，減少了溝通成本，降低了公司戰略風險。

三、如何構建“計劃+全面預算管理”的房地產企業戰略管控體系

任何一個體系的構建，都需要組織的高度關注，尤其是高層管理人員的大力支持，房地產企業也不例外。為構建一個適合房地產企業發展的“計劃+全面預算管理”戰略管控體系，主要需要從以下幾個方面著手：

1. 公司應該形成應有的制度，從制度層面加強對“計劃+全面預算管理”戰略管控體系的政策支持。

2. 加強對公司全員宣貫，讓全體員工知曉公司的戰略，更重要的是對“計劃+全面預算管理”的管控邏輯要有清晰的概念，防止大家因為不理解，而產生抵觸心理，從而降低戰略執行層面的風險。

3. “計劃+全面預算管理”戰略管控體系不可一蹴而就，更不是一成不變，它需要結合公司所處的發展階段，進行動態調整和平衡，從而不斷適應公司發展新常態，形成有效的競爭合力。

4. 戰略管控體系需要結合國家的宏觀政策導向，結合企業自身發展實際，尤其注重企業的核心競爭力，兼顧行業發展新趨勢，最終形成適應企業發展的戰略管控體系。

5. “計劃+全面預算管理”戰略管控體系，存在兩個關鍵詞，一個是計劃，一個是全面預算管理，兩者相輔相成，缺一不可。沒有計劃的全面預算，將導致公司無所是從，徒增無效成本;沒有全面預算的計劃，將無法保證企業戰略的有效實施;因此，一個好的戰略管控體系，要權衡好計劃與全面預算管理之間的關系，形成強有力的管控邏輯，最終確保所制定的戰略管控體系卓有成效。

四、房地產企業戰略管控體系引發的進一步思考

房地產行業發展到今天，TOP50強也好，TOP100強也罷，包括碧桂園、恒大、萬科、萬達、融創、金茂、金地、旭輝等品牌房企，相信他們能有今天的規模化發展，無疑都會有自己的一套相對成熟的管理邏輯，以及相對適應行業發展新常態的戰略管控體系。隨著國家宏觀調控政策的不斷出臺，以及對房地產行業的重新定位，很多房地產企業沿用傳統的戰略管控體系，恐怕難再帶領其企業取得更好的發展，其規模與效益恐怕也難以再見成效。因此，房地產企業必須重構其戰略管控體系，即使文章討論的基于“計劃+全面預算管理”戰略管控體系，也只能在一定階段帶領企業取得適度的發展。

隨著行業集中度不斷加劇、并購浪潮來臨，基于現代管理會計理論體系的系列房地產企業戰略管控體系，相信會于不久的將來面世。比如：基于作業成本法（ABC）的戰略管控體系、基于供應鏈管理（SCM）的戰略管控體系、基于價值鏈管理（VCM）的戰略管控體系、基于產城融合的戰略管控體系等，對于任何一個房地產企業來說，所有這些幾乎都是新課題，也是必須面對的行業發展新態勢。房地產企業唯一能做的就是：保持對市場的警覺，加強內部管控體系建設，以最快的速度找準自己的戰略發展方向，構建適合自己發展的新型戰略管控體系，從而在這波轉型浪潮中贏得一席之地。

文章更多地是理論引領，后續會結合具體案例，展開對房地產行業戰略管控體系的研究，希望能給房地產企業良性聚焦發展，提供一定的借鑒作用。

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