華為管理模式的變革分析及經驗借鑒

鄭富康

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）8-093-02

摘 要 中美貿易的摩擦愈演愈烈，華為公司由于領先的技術和日益增長的國際影響力，成為了重點針對的對象，也引發對其成功發展的關注和探討。華為是一家通信科技公司，對推動我國在這一領域的發展做出重要貢獻，其發展過程中的管理模式變革對于我國各企業的發展有積極的借鑒作用。本文主要介紹華為公司管理模式方面的變革演進，并分析其值得借鑒的經驗，以期對我國企業的成長和變革起到積極作用。

關鍵詞 企業文化 國際化管理 技術創新 激勵機制

一、華為公司簡要介紹

華為技術有限公司1987年成立于深圳市，是一家民營通信科技公司。1998年，華為逐步引進IBM等先進優良的管理模式；2003年，華為在國際市場上取得極大突破；2013年，華為首次超越全球第一大電信設備商愛立信。截至2018年底，華為的18多萬員工遍布世界，其產品和解決方案普及全球170多個國家，有全球1/3的人口享受華為技術的便利。華為公司主要有三大業務，包括：運營商業務、企業業務和消費者業務。運營商業務銷售收入為2940億元，與上一年基本持平，整體規模居于世界第一；企業業務，主要體現在云計算、大數據、物聯網等高新技術領域，發展前景廣闊；消費者業務以手機業務為主，目前華為手機分為華為與榮耀兩個品牌，均取得了迅猛的發展。

華為公司注重技術領域的領先，投入研發的資金是每年銷售收入的10%以上，超過了絕大多數公司，研發部門人員約有8萬人，資金和人才不計成本的投入為華為公司技術研發提供了充足的動力，使其在市場中更有競爭力。華為公司一直秉承以客戶為中心和以奮斗者為本的理念，要求華為上下同欲，四海為友。

二、華為公司管理模式的變革分析

（一）企業文化

華為公司實行一種狼性文化。靈敏的嗅覺使得華為聞風而動，尋找最佳區位條件，降低生產成本，開拓國際市場。經過多年的發展，其供銷范圍逐步從中國地區擴展到了國際舞臺，海外創收自1999年起逐年高速提升。競爭意識是華為企業文化中極其重要的一部分，華為創始人任正非擁有強烈的憂患意識，1998年互聯網行業的寒冬來臨，任正非寫了《華為的冬天》，文中談到公司成立的十年以來，失敗是他每次思考的對象，因此他選擇以強烈的競爭精神和憂患意識督促華為前進，鼓舞華為人艱苦奮斗；團隊精神是華為企業文化的另一重要組成部分。寥寥數位員工和約3000美金的資本是華為的初始狀態，而31年后的2018年底，經歷了一代代華為人的團結奮斗，如今華為業務遍及170多個國家和地區，擁有18.8萬名員工。

（二）國際化經營與管理

華為自誕生起，就面臨來自國際范圍內大公司的激烈競爭。歐美日等國IT企業涌入中國，對于本土IT行業造成較大的發展壓力。華為于1996年正式實施國際化行動，就堅持在正確的方向上做事，完全遵循以國際規則和慣例為標準的行事準則，同時，由積極參與和運用規則，逐步發展為改變規則。華為的國際化探索從香港試點開始。隨后，踏入電信業發展受阻的俄羅斯市場，但是面對愛立信，西門子等跨國巨頭的競爭，華為的業務開展舉步維艱。在1997年俄羅斯陷入經濟低谷的背景下，各大公司紛紛從俄撤離，華為以不計成本的投入，最終贏得了俄羅斯企業的信任，開展密切合作。此后，華為的國際化進程加速，采取“集中優勢兵力，制勝薄弱環節”的策略。從電信業薄弱的國家開始，從亞洲一步步走向歐洲，直至全球布局。

（三）培訓與激勵相結合

對于華為公司所在的通信產業而言，想要發展高新技術，吸引和管理知識型人才尤為重要。華為在招聘時著重考察應聘者的硬實力，即應聘者的技能，經驗，學歷。入華為大學進修和全員導師制是兩個主要培訓方式。華為大學擁有優秀的資源，不僅有高級培訓師進行教授，還有經歷豐富的專家和技術人員給予實戰經驗培訓。全員導師制即一對一幫扶前進模式，是否擔任過導師也是職位晉升的前提和必要條件之一。華為公司是罕見的沒有上市的大公司之一，雖然沒有面向全社會融資，但是為了吸引和留住人才，華為公司采取員工持股制。其股權激勵計劃的演變大概分為三個階段：第一階段（1990～2000），試點內部員工持股；第二階段（2001～2012），虛擬受限股；第三階段（2013～至今），TUP（時間單位）計劃。截至2018年底已高達一半的員工持有公司股權。員工持股制有效提升了華為員工的工作成就感和主人翁精神。

（四）技術創新

技術創新對經濟增長的支撐作用不斷增強，對于企業發展起著至關重要的作用。華為公司以代理銷售香港公司的用戶交換器（PBX）起家，由于技術不成熟，華為的生產制造從模仿開始。通過緊跟并模仿先進產品和技術，華為很快掌握了先進的通信技術，1995年華為研發出C&C08交換器，投入市場后取得很大成功。90年代后期，華為逐步轉變技術發展方向，實施廣泛合作的戰略，不僅與國內高校開展多方面合作；也與國外企業積極合作交流，建立了聯合的研發實驗室，推進技術研發與合作。然而，要想真正成為電信行業的領頭羊，自主創新是必經之路。創新是一步步積累由存儲到輸出的過程 自2008年起，華為的創新更突出了獨立性的特點，新技術新發明不再過多依賴外部創新資源，逐漸積累起全球領先的研發實力和技術成果。

三、經驗借鑒

企業文化是一個企業發展過程中營造的文化氛圍，它不單單是自發形成的，而且是管理者統籌規劃打造的文化形式，企業的良性發展離不開優秀的企業文化。雖然華為創始人任正非一再強調華為沒有所謂的商業哲學，但是華為公司濃厚的企業文化指導著一代一代華為人的向前奮進。特色的狼性文化充分的激發了員工的斗志，使公司始終保持創造與活力。華為公司弘揚艱苦奮斗，并逐步形成聞名遠揚的“床墊文化”。早期的華為人，特別是開展國際業務的人員，在華為沒有響亮的名聲和可靠的信譽之前，他們身處異國，常受冷落，可是他們艱苦奮斗，一點一點的啃下一個個硬骨頭，打下一場場攻堅戰，傳出了名聲，贏得了信譽。到現在，華為依然堅持著長期艱苦奮斗的精神，這種精神對于我國企業開拓國際市場，提升創新能力方面也將發揮積極作用。

華為公司一向以其尊重技術、尊重人才而聞名。員工是公司發展的主要推動者，適當的激勵會使員工更加積極的投入到工作中。一方面，華為以高薪的方式留住人才，并且采取員工持股制提升員工的參與感；另一方面，實現價值引領，采取干部表率的方式，形成團隊激勵，促使公司上下共同努力。技術創新是企業發展的先決條件，華為以超過8萬的研發部門人員和每年10%以上的銷售收入，為其生產、銷售做出重要保障。華為公司的技術發展歷程體現了企業從弱到強的發展路徑，模仿跟從到合作創新，直至自主創新，唯有先進技術的發展才能為我國企業發展提供持久動力。我國企業應當結合各自發展實際，緊追時代潮流，積極培育技術人才、投入技術研發和創新，掌握核心科技。

華為公司在企業發展的過程中，始終保持著積極開放的態度。華為公司之所以能不斷的實現業務的突破和創新，與其開放的發展政策有著密切聯系，這一特點在面對美國“實體清單”等封殺時尤為突出。華為公司面對國際市場拓展過程中的種種困難，堅定國際化發展道路，堅持技術和管理領域開放合作的路線。華為的開放體現在廣闊的國際市場和廣泛的國際合作，任何企業都不能成為“孤立的世界”。在當下一帶一路的背景下，我們國家將有更多的企業走出國門，面對國際市場的競爭和機遇，我國的企業也應該秉承開放合作的態度，拓寬企業的發展空間。

參考文獻：

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