驅動企業目標，必須打好基本功

徐雄偉

最近拜訪一家生產型企業，公司人力資源部長正在為員工績效與部門績效脫節的問題而苦惱。筆者最近正在做這方面的實務研究，簡要談談自己的看法。

企業搭建組織架構、梳理崗位職責，其初衷是確保組織目標的達成。不過在實踐當中，我們經常會聽到、看到，甚至親身感受到個人目標與部門目標脫節、部門目標與公司目標脫節，突出的表現是“個人業績好，部門業績差；部門業績好，公司目標卻未達成”。筆者認為，企業目標的達成，需要在目標分解、關鍵績效指標設計、考核內容與權重這三個方面下功夫。

有效分解目標任務

目標，就是年底要達成的主要經營管理指標；任務，就是為達成企業目標要做的具體的事情。企業目標任務從層級劃分，可分為企業目標任務、部門目標任務和個人目標任務；從目標任務達成的時間劃分，可分為長期目標任務、中期目標任務、短期目標任務。

企業年度目標任務確定之后，就需要逐層向下分解、傳遞。目標分解的工具方法比較多，如目標管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、價值樹、魚骨頭分解法等。傳統企業用得比較多的是目標管理法，然而隨著平衡計分法和眾多成功案例的出現，目前使用平衡計分卡分解目標的企業也越來越多。一方面平衡計分卡相對于目標管理法而言，明確了分解的維度（財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面），從而使得目標分解維度更加全面，利益更加平衡，企業發展更加健康，一定程度上避免了企業管理層“重財務指標、輕非財務指標”、“重短期利益、忽略長期發展”的矛盾；另一方面隨著國內市場的不斷開放，適用平衡計分卡的企業越來越多。在平衡計分卡的理念中，“客戶維度”是企業成敗的關鍵因素，客戶支撐了企業財務目標的達成，因此企業的內部運營與員工發展必須以市場和客戶為導向。過去消費長期處于賣方市場，企業市場競爭壓力小，對客戶的關注度不高；然而隨著市場的放開，越來越多的行業壟斷局面被打破，面對眾多強勁的競爭對手，企業必須以市場和客戶為導向，這也為平衡計分卡的使用掃除了障礙。

每年年初，企業通常要制定年度目標任務，并召開年度經營工作會議對目標任務進行分解。會上，公司總經理通常要做兩件事，一是回顧上一年度的企業經營狀況，總結經驗不足，并分析當前及今后一段時期企業面臨的機遇與挑戰，最后提出新一年度的目標任務；二是與各部門負責人簽訂年度經營目標責任書。其內容就是企業目標分解的結果，也就是部門的年度工作目標。

企業年度經營目標分解后，工作并沒有結束。會后的一兩周內，各部門都比較忙。一是忙于組織員工學習年度經營工作的會議精神，尤其是對新一年度的目標任務進行宣貫，讓大家知道公司來年的工作重心、目標任務是什么，部門的年度工作目標是什么，各崗位員工思考自己需要做什么；二是要針對公司分解下來的部門目標制訂具體的落實措施和行動計劃；三是分解部門年度目標任務到個人。

公司目標任務的提交和審核通常有專門的部門和人員負責，一般是人力資源部、戰略規劃部或者總經辦的專員。專員會在公司年度經營工作會議結束后，采用目標分解矩陣法將總經理年度經營工作報告的內容進行責任切塊，明確牽頭部門和協助部門，并要求相關部門限期提交具體的落實措施和行動計劃。

相關部門接到安排，就要按照要求對公司的目標任務逐條制定并提交具體的落實措施和行動計劃，明確要做的工作、完成的數量、質量、交付物、時間節點、責任人等。專員收到各部門提交的措施計劃后，會進行整理、匯總、分析、評估、篩選，如果認為內容不夠具體、措施不夠得力，還會與相關部門進行反復溝通、調整、修改，確保部門的執行措施與企業目標任務相關、內容具體、指標可衡量、目標可達成、任務有時間節點。最后統一上報至公司總經理簽字審批后，將最終稿復印一式多份，其中一份返還給相關部門，作為公司考核部門年度工作和階段性工作的依據。公司目標任務分解才就此結束。

需要指出的是，相關部門針對公司目標任務制訂落實措施和行動計劃時，通常會采取兩種做法，一種是部門負責人自己撰寫，一種是先交由各崗位員工撰寫，然后部門負責人進行匯總、整理。第一種效率較高，需要部門領導能力比較強，工作思路清晰，了解自己的團隊，知道達成目標任務的方法和措施，但是缺乏上下溝通，有時會因考慮不周而遺漏工作，執行時也可能遇到麻煩；第二種效率相對較低，但是經過了全盤考慮和上下溝通，制訂的措施和計劃更能得到有效落實，并且員工提交的措施計劃可以作為部門目標任務分解的重要依據。

部門目標任務分解與企業目標任務分解的思路和方法一致，在此不再贅述。

關鍵績效指標是關鍵

企業目標任務層層分解的過程，實際上就是各層級績效考核指標設定的過程。由于影響目標任務完成的因素很多，企業確定的績效考核指標也就非常多，如果不加區分地進行考核，就可能造成工作重心的偏離。

在實務當中，為了確保年度核心經營目標的達成，企業會以兩種形式引導部門和員工的工作重心，一種是將考核指標分為關鍵績效指標（KPI）和非關鍵績效指標；一種是將年度經營目標任務分為核心工作、重要工作、一般工作三類，并賦予相應的權重。

KPI的理論基礎是帕累托的“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，因此必須抓住這20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI的提取有兩條主線，一條是依企業結構分解，一條是依流程結構分解。基于以上兩條主線，通常有四種思路設計企業KPI：依據企業結構分解、依據流程分解、依據平衡計分卡、依據標桿企業。

◆依據企業結構分解建立KPI，主要強調的是把企業目標落實到各個部門。這種建立KPI的方式雖然在形式上是對企業目標的分解，但實際上，最后的指標設計體現的往往是部門自身的職責體系，部門之間缺乏利害關系，容易形成本位主義和部門壁壘，有礙企業目標的落實。

◆依據流程分解建立KPI，其思路是把組織目標落實到流程，強調“一切為了下一個流程”這一原則，在考慮部門職責的時候，加強對結果的重視。例如，企業提出的年度目標任務是研發某新產品并在當年實現一定的銷售額。那么在這一目標的指導下，可以劃分為如下的業務重點：市場調研、研發、采購、生產、營銷、銷售。那么根據這些業務重點，可以繼續劃分相應的績效領域……通過這樣的逐層劃分，最后將每一道流程工作分解到具體的部門。依據流程分解的KPI體系以市場和客戶為導向，但是在實際中對企業整個流程的管控要求比較高，需要對各環節之間進行責任劃分、控制時間節點等，而且某一個環節出現問題往往會影響相關部門的業績。

◆依據平衡計分卡建立KPI，是將企業關鍵績效指標從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行劃分，優點是：一方面考核了企業的產出，另一方面評價了企業未來成長的潛力，同時又能從顧客角度和內部業務角度兩個方面考評企業的運營狀況，這樣就充分把公司的長期目標與短期行為聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業績評價指標。

◆依據標桿企業建立KPI，這比較容易理解，顧名思義就是與目標企業對標，將企業自身的關鍵業績行為與目標企業進行評價與比較，分析差距和不足，在此基礎上建立本企業的關鍵業績指標。

上述四種提取方式，企業可以根據自身實際情況進行選用，但在關鍵績效指標設計的過程中，一定要遵循SMART原則。

考核內容與權重很重要

績效考核指標確定之后，就需要確定考核的內容、標準、權重、周期、考核人，并制作考核表。

對于績效考核的內容，可以總結為“一個對象、兩個方面”。“一個對象”是對人的考核，也就是說考核對象為員工；“兩個方面”是要從“事”和“過程”兩方面進行考核。這里的“事”就是工作結果的質量、數量、時間、成本。“數量”就是產量、銷售額、凈利潤；“質量”就是廢品率、破損率、準確性；“時間”就是及時性、生產周期、到市場時間；“成本”就是產品單位成本、投資回報率等。“過程”就是影響工作數量、質量、時間、成本的因素，也被稱為周邊績效，一般分為工作態度、素質能力、團隊協作、管理能力、否決指標五個維度。

在設計考核內容、確定考核標準的時候，要堅持“能量化的量化，不能量化就細化”的原則，確保考核內容全面充分反映考核指標。

考核權重設定方法比較多，如層次分析法（AHP）、主觀經驗法、等級排序法、總額分值法、倍數加權法、歷史環比法等，在實際操作中，最常見的是采用主觀經驗法來確定指標權重，因為這種做法比較簡單易行；在咨詢行業里，用得比較多的是層次分析法。

考核權重設計一般需要遵循以下原則：

第一，根據“二八”法則，通常最重要的指標只有兩三個。如果有一個，那么權重一般要達到60% ；如果有兩個，那么每個指標的權重都不能低于30%；如果有三個，那么每個指標的權重需要在20% 以上。

第二，基層崗位每個考核指標的權重一般設定在5%-30%之間，不能太高，也不能太低。如果某指標的權重太高，可能會使員工只關注高權重指標而忽略其他；而如果權重過低，則不能引起足夠的重視，從而使這個指標被忽略。

第三，越是高層的崗位，財務指標和業績指標的權重應該越大；越是基層的崗位，和崗位職責相關的工作結果類指標權重應該越大，而流程類指標權重應該越小。

第四，設定指標權重時，應當優先設定定量類指標權重，再設定定性類指標權重，并且定量類指標總權重要大于定性類指標權重。

第五，指標權重一般都為5%的倍數，最小為5% ，以方便統計和計算。