因事用人

很多管理者沒有捋順一個邏輯：我們要堅持“因事用人”而非“因人設事”。即，以任務為中心，而非以人為中心。打個比方，交響樂團缺了一位大提琴手，樂團指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數，即使這個人的名氣遠超其他大提琴手。

所以，衡量一個人的成就高低，應該按照他的實際貢獻大小。否則，我們只會注意“誰好誰壞”，而忽略了“什么好什么壞”。用人的時候，也只會考慮“我喜歡這個人嗎”，而不會考慮“這個人在這個職位上，能不能干得非常出色”。

“因人設事”還有個不利后果，就是一定會產生恩怨派系，組織絕不能出現這種情況。人事的決策，要公平和公正，否則就會趕走好人，破壞好人的干勁。當然，凡事不可一概而論，有時確實存在“因人設事”的必要。

卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發揮他人的長處，又不至于陷入“因人設事”的陷阱呢？大致來說，不外乎下面三個原則：

第一，不要設計一個“常人”不可能完成的職位

有效的管理者，第一項任務就是合理設計職位，一旦發現某職位設計不當，就會立刻重新設計，而不是設法尋找天才來擔任。組織的好壞，不是由天才來驗證的。只有讓“平凡人都能做出不凡事”的組織，才是好的組織。

第二，容人之短

高明的管理者，知道在用人所長的同時，必須接納別人的缺點。西方諺語說：“仆人眼里無英雄。”與英雄接近的人，總能發現英雄的缺點。但這并不妨礙，英雄還是英雄，雖然免不了有缺點，但也不妨礙英雄在歷史舞臺上呼風喚雨。

有效的管理者會問：這個人如果擔任這項任務，是否能表現得與眾不同？如果答案為“是”，那就不必猶豫，繼續重用。

第三，有一套與眾不同的考評方式

幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序，然而很少被真正采用。人事決策的時候，誰也不會專門去翻閱檔案，考評如同廢紙。

有效的管理者，通常都有一套與眾不同的考評方式。比如，考問自己：如果我有個兒子或女兒，我愿意讓子女在他的指導下工作嗎？這樣的考評方式，雖然與通常做法不同，卻更能客觀地看待一個人。

中國有句老話：三個臭皮匠，頂個諸葛亮。其實，三個臭皮匠，往往還比不上一個臭皮匠，因為他們會各行其是。只有歷經績效、結果檢驗的人，才值得被重用。這是一條用人鐵律。今天的人才，不再像過去一樣需要遷就自己的工作，同時年輕人選擇真正適合自己的工作，也越來越困難。任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要抓住了他的長處，就至少是個合理的賭注。這項原則，在今天已日顯重要。