激活“三支柱”，沃爾瑪是如何做到的

陳媛

自HR三支柱模式提出以來，在企業中得到了廣泛的實踐和應用。IBM和寶潔作為國外企業的代表，率先將三支柱模式運用到實踐中，并取得了良好的效果。隨著中國企業的不斷發展，傳統的人力資源管理模式并不能滿足企業的發展，中國企業也在逐步探索新模式，運用新方法。跨國公司中，沃爾瑪作為運用HR三支柱模式的先行者，積極建立共享服務中心，降成本，增人效，成為傳統零售行業中實行HR三支柱模式的成功代表。

沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司（WalMart Inc.）（NYSE：WMT），是一家美國的世界性連鎖企業，按營業額計算是全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，超過10次位居美國《財富》雜志世界五百強企業的首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。它在中國的人力資源轉型大概分三個階段。

第一階段（1996年-2010年）

沃爾瑪以傳統人力資源模塊為基礎，以總部團隊為核心，制定并指導區域及門店團隊在人力資源方面的各功能運作，跟進戰略執行，確保標準落地。

沃爾瑪于1996年進入中國，筆者在2003年加入這家公司時，全國的門店有40多家，每家門店的人力資源部門有7位職員，1位人力資源經理，下面設立三個小組：招聘組2人、薪酬組3人、培訓組1人，服務員工有400多人。分管這些門店的還有區域團隊，設有區域人力資源經理，同樣也分為三個小組，分別提供服務與支持門店的各功能組，每個區域服務10多家門店。門店的人力資源經理直線匯報區域經理，虛線匯報門店總經理。總部人力資源部有六大團隊：招聘、薪酬、員工關系、培訓、人員發展、營運支持。

這樣的結構在公司成立初期對于公司的文化傳承、流程標準化、管理一致性方面非常有效，其最大的優勢在于人力資源的專業性可以得到完整體現，公司在人力資源方面的戰略執行也較易貫徹。但這種模式最大的不足是對一線業務的支持較弱，人均效能不高，并且逐漸淪為事務性的行政工作人員。

2009年，隨著公司并購好又多，以及自身的快速發展，門店數量迅速增加，門店的規模也呈現出了多樣化趨勢，統一的人力資源團隊配置會導致高溝通成本，低人員效率，標準化的執行遭遇到前所未有的挑戰，人均服務員工只有50多人，轉型勢在必行。

第二階段（2010年-2014年）

采用以城市或省份為單位，部分事務型工作集中化，總部團隊專業支持的措施，旨在減少相應人力，提升人力資源效能。

這個階段其實是三支柱前期的雛形，有了共享服務中心的不太成熟的模式。當時全國按同城的每4-8家店成立城市中心團隊，每個團隊的組成為1+3，分別負責幾家門店的招聘、培訓和薪資，實現資源共享。門店人力資源團隊由原先的7人縮減至4-5人，提升了運轉效率，降低了相互之間的溝通成本，也加強了店與店之間的互動與交流，人均服務員工數上升到70左右。

這樣的模式雖然較之前，效能有所提升，但與業務的關聯度依然不大，沒有實現人力資源業務伙伴的角色定位，在推動變革的過程中，也不能更好地給到業務部門支持。

第三階段（2014年-）

第一步，撤銷城市中心，成立總部SSC中心，即共享服務中心，這個團隊將提供量大、標準化、政策/流程驅動的人力資源服務，以優化營運和提高客戶體驗。服務中心團隊平衡了對效率和有效性的需求與客戶需求，并持續做出改進。例如：薪酬及部分招聘工作轉由SSC主導，并重新梳理了HR工作清單，全面回顧并簡化HR操作流程，加強信息化。這個過程不僅減少了HR在事務性方面的工作量，也增強了標準化。

SSC的主要工作內容為：

1.處理與核心流程相關的人事數據及系統操作。

2.支持員工進行事務性查詢，提供報告或相關的通知信。

3.將員工反饋的問題提交給人力資源專家中心或業務伙伴。

第二步，調整門店HR團隊匯報線，由向區域HR經理匯報轉為直線匯報門店總經理，而區域經理角色轉換為提供專業支持。這個匯報線的調整，讓基層HR更加貼近業務，專業上也可獲得支持與保障。

1.增強了門店總經理的主人翁意識，可促進商場的業績表現。

2.責權利相平衡，總經理更多授權，更多責任，并為結果負責。

3. HR現場判斷，快速反應，更靈活有效地解決問題。

4.資源得以整合，團隊協作性加強，決策與工作效率得以大幅提升。

第三步，調整區域HR的定位與職責，區域人力資源經理更多定位在HRBP方向，在與企業的聯系中發揮著關鍵作用。他們采用專業知識中心制定的策略和方案，并將其與領導和管理層聯系起來。主要負責：

1.建立人才庫和培養政策托管人。

2.通過實施計劃去實現變更、提供人才和參與。

3.促使人力資源管理層成為真正管理人事的管理層。

4.提供某些必須本地提供的服務。

區域人力資源團隊作為業務伙伴為營運提供專業的解決方案，致力于輔導、教練各級管理層成長為優秀的人員管理專家和團隊領導者。這個從HR團隊Leader轉變為BP的過程，是這次人力資源轉型的最關鍵環節，工作重心由傳統的HR模塊及團隊，轉向推行變革、幫助新政落地、人才梯隊建設、標準化審計、文化傳播與敬業度提升等緊緊圍繞業務部門幫助其提升人員管理能力的系列項目上來。

區域HR的職責同時也做了梳理，將事務類的工作全部歸集到共享服務中心，對一線HR人員的管理也轉為專業輔導，將更多精力用于幫助業務部門經理成長為人員管理的經理，更加凸顯先人后事的理念。

第四步，打造總部COE團隊。人力資源專家中心的主要職責是制定人力資源戰略，研究如何領導項目及政策執行并推動落地實施。

在轉型之前，沃爾瑪總部的人力資源部有六大功能組，分別負責六大模塊，一直以來，他們的角色都含有專家團隊的定位，通過重新整合，按業務需求定制各組職責，更加突顯了專家中心的職能。同時，他們也歸屬于人力資源的專業線管理，在美國總部及國際部的戰略指引下，制定各類適合中國現狀的政策與舉措，更好地幫助運營團隊實現目標。他們主要負責：

1.在全球范圍增強人力資源理念的一致性。

2.推動全公司范圍內的戰略設計。

3.設計并管理人力資源政策、流程和計劃設計。

4.提供學科專業知識。

此次轉型隨著信息化的完善，人均效能得以逐步提升，HR的人均服務員工數超過100，同時對業務線的支持也更加緊密。COE全面回顧了流程及工作清單，共計減少操作流程20余項，有效提升了效率。

至此，沃爾瑪在中國的人力資源轉型告一段落，總結其成功的關鍵因素在于四點：

第一，管理層的支持是人力資源轉型的關鍵因素。

第二，改進和升級信息技術（IT）與HR轉型之間的連接非常重要。

第三，HR人員自身的能力水平（如：對業務的了解、影響力、適應變化的能力、親和力、個人信譽度、文化楷模、繼續學習能力等）。

第四，外包的規范性是HR變革和改進的一個重要工具。