“三步解碼”精益化,“五四改革”煥新顏

劉寶增

毋庸置疑，國企改革已進入“中流擊水”，對于管理頑疾必須“無堅不摧”。改革之于其他國企而言，是轉型；改革之于西北油田而言，是正名。作為中國石化集團探索“油公司模式”的先行者，西北油田更加清楚地意識到組織效率和用人水平的重要性，必須在管理上有系統性的突破，才能為“油公司模式”下的精益化管理戰略提供有力支撐。

知愈進，行愈達。面臨來自內外的管理挑戰，順應國有企業人力資源改革新形勢新要求，西北油田在集團公司的持續推動下，以“三項制度”改革為主線，持續優化人力資源管理體系，通過“三步解碼”落地精益化戰略，通過“五大支柱、四項工程”開啟“五四改革”。五年來，改革思想路徑逐漸清晰，創新實踐舉措層出不窮。

其中，“三步解碼”是西北油田對精益化管理戰略的目標分解和路徑解讀，作為改革的基本章法，是目標，更是方法；五大支柱，夯實對“事”、對“人”的管理基礎，是改革的根基；四項工程，是促進人和組織協同發展、應對數字化管理未來的機制設計，是改革的動力。

“三步解碼”和“五四改革”共同構成西北管理法（見圖1），系統重構了西北油田的管理觀念和管理秩序。從本質上講，西北管理法是一套精益管理法，它指向精細、精簡、精確，并以價值創造為本；既是西北油田四十年管理理念的價值提煉，又是近五年創新求變的實踐積淀，更是面向未來的蓄勢規劃。

三步解碼建精益體系

從集團戰略到分公司戰略，從業務戰略到管理戰略，精益理念已成為戰略“脊梁”。2018年，集團公司提出以“生產上精耕細作、管理上精雕細刻、經營上精打細算、技術上精益求精”實現精益管理目標，并明確以建設一流干部人才隊伍、一流人力資源管理體系、一流人力資源部門等“三個一流”實現人事支撐。在人力資源戰略明確之后，集團公司及西北油田通過三步解碼，共同分解構建了精益化目標體系（見圖2）。

第一步解碼：從戰略到戰役。集團公司提出健全完善“生聚理用”四項機制，明確了生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效等四個角度。

第二步解碼：從戰役到戰術。進一步，西北油田提出以機制體制創新化、人才發展路徑化、培養機制個性化、管理決策數據化、人才管理智能化，實現精益化人力資源選用與激活。

第三步解碼：從戰術到戰斗。為步步為營，扎實推進，西北油田進一步細化舉措，區分“前線戰斗”和“后方補給”。為保證戰術落地，西北油田統籌實施一批補齊管理短板、扎實制度文化建設、提升運營管理水平的基礎性改革工作，以建設“五大支柱”為目標，優化“后方”管理環境；同時，不斷突破常規思維限制，以更廣闊的視野“向外看”，在革新激勵機制、大數據智能決策、人才科學評價等方面做出大膽嘗試，以構建“四項工程”為目標，提升“前線”戰斗力。

目前，“五大支柱”和“四項工程”改革舉措成果扎實，是西北油田探索人力資源管理精益化的使命性目標和標志性舉措。

五大支柱筑人事根基

國企的人力資源管理基礎，相較于世界一流企業，大都需要“補課”。西北油田緊緊抓住改革窗口期，以三項制度改革為契機，通過五項管理舉措助推基礎人力資源改革取得扎實業績。

第一，夯實“三定”打好基礎

首先，有序推進業務模式優化。西北油田采用價值鏈分析的方法“三分業務”，將各單位、部門業務分為核心業務、勞動密集型核心業務和非核心業務，以“三分業務”為基礎，實施“兩類運行”（自管自營和業務外包），構建形成油公司模式下“二元一體”的用工模式。其次，積極推動機構優化，在分公司機關部門“去科消長”，指導二級單位開展業務重組和機制優化，大量減少科級機構，編制了基于未來油公司發展戰略的中層機構優化方案。第三，實行大崗位管理，合并相似相容崗位，編制崗位圖冊和崗位目錄，形成三大崗序30個崗族379個標準崗位，較原標準崗位優化了130個，優化率25%。最后，深入挖掘定員優化空間，提煉了適合西北油田油氣生產單位的勞動定員數學模型，并以西北油田歷史數據和規劃數據進行了驗證，提升定員先進性水平，用工總量定員優化10%。

第二，三項制度除舊布新

在人事制度改革方面，西北油田重點破除“官本位”。通過優化管理職位體系、建立靈活開放的選聘機制、健全科學精準的考評機制、落實“能下”的管理機制，使選人用人機制更加靈活、干部考評機制更加完備、能上能下的管理機制基本形成。在勞動制度改革方面，重點打破“鐵飯碗”。通過建立健全勞動用工管理體系、持續提高用工水平、健全“能出”管理機制，到2023年，將實現員工能進能出機制常態化運行，用工理念更加開放，政策體系更加完備，用工模式更加先進，用工總量更加優化，隊伍結構更加合理，全員勞動生產率大幅提升。在分配制度改革方面，重點打破“大鍋飯”。通過健全收入分配管理體系、優化薪酬總量管理機制、改革福利制度體系，基本建立分類合理、能增能減、協調推進、市場接軌、秩序規范的收入分配體系，形成既講效率又講公平的考核分配機制。

第三，改善青年成才環境

結合三項制度改革實施方案和人才強企工程行動方案，西北油田形成以培養骨干人才隊伍和優秀年輕干部為目標的四方面工作思路、14項主要舉措。通過優化年輕干部資源庫、加快人才引進結構調整、加快青年人才梯隊建設舉措加快干部人才隊伍結構調整；以完善年輕干部能力素質培養體系、實施“產學研用”一體化協同育才、搭建技能人才創新創造平臺、推進“塔河學院”建設等方式強化高層次人才、年輕干部素質能力培養；以加快年輕干部培育與使用、拓寬年輕干部成長成才渠道、推進高層次專業技術隊伍建設、推進高層次人才作用發揮等路徑推進高層次人才團隊使用與作用發揮；以完善人才盤點為支撐，加快完善人才管理三大功能，構建新型人才工作格局，即通過人才發展研究從技術上保障人才工作的科學性，通過人才資本運營從價值上檢驗企業管理效益，通過人才風險防范從用戶體驗角度評價最終成效。

第四，創新升級培訓體系

西北油田通過升級培訓理念，堅持“四位一體”閉環式培訓管理理念，使以往“大水漫灌式”培訓逐步轉向“精準滴灌式”培訓。2018年開展重點和關鍵崗位人才培訓36期，培訓工作的實效性、精準性得到實質提升；通過打造高端培訓平臺，全年開展名師講堂6期，領導干部上講臺6期，在干部員工中廣受好評；通過創新培訓形式，運用“組團式聯訓、區域化共培”的“聯訓共培”組織模式，打破內部主辦培訓的壁壘，形成了重點培訓共同參與、優質培訓資源共享的良好局面。

第五，系統規劃信息平臺

首先，健全核心業務管理系統，為人力資源管理工作智能化信息化提供基礎支撐。截至2018年底，分公司人力資源管理在用的信息系統主要包括SAP-HR系統、人才盤點管理系統、培訓管理系統、薪酬管理系統、價值積分管理系統和處級干部考核系統等。其次，規劃人力資源綜合應用平臺，消除數據孤島，實現底層基礎數據共享共用，集成后的系統更加方便使用，同時能夠為未來新建信息系統提供統一建設標準和運行接入平臺，消除系統難以整合的問題。

四項工程煥國企新顏

在瞬息萬變的外部環境下，沒有組織能夠停止管理優化。五大支柱為西北油田踐行精益管理打下了堅實的根基，而四項工程的啟動將使西北油田真正展現出“新型國企”的面貌，深度延展了國企改革的想象空間（見圖3）。

西北油田從激發內部活力、量化價值貢獻、人才盤點入手，由點及面，不斷突破慣性思維，通過研究最新、最全面的精益化管理實踐，提出打造以數據為核心的自組織管理，從而實現人才管理的數據化、智能化和精益化。內部創業工程以股權量化控制權與分配權，通過市場化配置搞活內部資源池，打破員工收入天花板，培養員工企業家思維；價值量化工程將積分管理科學化，有序組織勞動用工，快速響應業務需求，提升員工能力，以工程師思維量化員工價值貢獻促進團隊協調發展；人才盤點工程通過統一度量衡，使人才“真相”浮出水面，為系統科學決策提供依據，以財務思維實現人才價值會計化；人才自組織工程通過系統論證，設計智能化管理路徑讓“未來”清晰可見，以科技思維促進管理升級。

第一，內部創業：像“企業家”一樣工作

作為一支“專業化、知識化、年輕化”的人才隊伍，西北油田專業技術序列人員超過60%。為激發科技人才活力，營造科技人才創新生態環境，西北油田積極從外部標桿實踐、股權投融資運作機制、項目管理機制等方向開展了調研，建立了一套自主自發、充分授權、跨界協同的內部創業機制，從而實現人才激活與組織創新的統一。

內部創業采用虛擬項目制的模式，追求“自主管理、自由創造”。在試點單位，依據重點工作內容設立項目，按項目需要靈活聚散人員，由項目長負責項目的管理，同時由“管委會”負責虛擬資本市場的監管，建立處室內部人才市場，提高人員流動配置效率，突破部門壁壘，從理念上指引員工成為“企業家”，從而徹底釋放創造力與活力。

具體來講，關于項目長管理，西北油田進行充分授權，由項目長負責管理與運作，在項目長任命上采用雙向選擇、自由組隊的管理方式。關于項目運作機制，鼓勵自下而上的創意聚集，將目標制定過程進行反轉與融合，讓員工成為創新的發動者、經營者與管理者。關于風險控制，引導相關部門配合公司創新創業活動，提供相關資源與支持；同時約束創業者，使其對項目經營業績的成果負責，從而降低創新成本，提升創業成功率。關于虛擬股權，西北油田將其作為勞動力投入與價值回報的載體。一方面，管理層會階段性地對項目進行估值管理，體現項目的價值創造，另外一方面，隨著階段性項目估值的增長，創業者可以使用股權，逐步吸引外部資源，并最終以“股權”分配年終增量獎金。關于落地賦能，西北油田圍繞創業者的創新過程，設計出《創業賦能—行動學習手冊》，助推創業者的價值創造過程。

第二，價值量化：像“工程師”一樣思考

西北油田基于科學管理的精細化視角和數據化思維，以職責任務為單元來重新審視組織，通過采用量化方法，實施貫穿績效價值鏈的閉環管理，逐步建立起較為完善的量化管理體系，系統解決了長久以來困擾國有企業的績效管理問題，以價值量化破解績效管理困局。

在湖北群藝、勝利油田以及下屬工程院等實踐啟發下，結合對內部管理困局的客觀剖析，西北油田明確了“業績實現、員工賦能、精益思維”的價值量化設計思路，在考核方式、考核對象、考核流程等方面不斷優化，實施貫穿績效價值鏈的閉環量化管理，對不同績效表現的員工類型展開更客觀、更科學的績效管理。

價值量化堅持理念創新，從考核日常事務轉向考核崗位職責。面對種類眾多、難度不一、強度有別的工作內容，西北油田確定了以崗位履職為核心、以道德品行和業績成果為補充的員工績效量化管理體系，依據考核內容，西北油田確定了“三分五維”各要素的最適用評價方法，有效降低了管理難度和員工負擔，通過員工與崗位的動態匹配、雙向選擇，建立了收入“能增能減”的績效考核管理體系。根據績效價值量化體系，西北油田構建“從戰略出發，縱貫于崗位，立足于職責”的價值量化五步流程（見圖4）。

在績效價值量化的過程中，西北油田夯實了崗位責任制，推動了薪酬差異化，有力沖擊了“大鍋飯”思想。尤其關鍵的是，西北油田使員工的績效表現能夠“數得清、看得見”，完成了從“一職一薪”向“一人一薪”的轉變。伴隨著未來的持續優化，績效價值積分將在崗位職責科學評價、薪酬福利個性化設計、內部任務市場化管理中，發揮更大的作用，不再讓單位、職位、崗位成為人才創新活力的束縛。

第三，人才盤點：像財務部用數據說話

為摸清人才家底、優化人才管理，西北油田人才盤點方案將數據分析與人才管理深度融合，應用可視化技術繪制人才地圖，引用財務思維開發管理“才報”，為人才管理策略提供沙盤推演，為精益管理奠定基石，體現出推行人才價值數字化、可視化的堅定信念。

一個扎實的人才盤點方案，一定要回答出關于組織和人才發展的四個關鍵問題——“需要什么人才、擁有多少人才、如何配置人才、如何發展人才”，從而摸清人才“家底”、找準問題“痛點”、明晰供給需求，并“給出”管理建議。西北油田首先盤出海量數據。通過在線填報，收集整理了員工近三十年共16萬條基礎數據，形成有效的結構化業績數據1.7萬多條，以支持通過數據穿透，對不同領域、單位或職位的人才成熟度進行比對，為人才規劃與發展提供重要依據。其次，盤出人才質量。面對海量數據，通過設置成熟度、充足率、準備度、飽和度、活力值和均衡性等6個評價維度初步實現了人才信息的數據化表達，超越職稱、職位、工齡等傳統標準，更有利于不拘一格識別人才。

之后，西北油田進一步盤點人才價值，利用不同維度的數據進行組織人才分析，通過梳理人力活動計量規則，構建人力資本價值計量分析框架，全面呈現與評估企業人力資源管理水平、客觀核算員工價值貢獻。由此，西北油田的人才盤點方案從數據體系轉身價值體系，正在探索利用“人力資產負債表”“人力資本利潤表”“人才流量表”等工具形成精益“才報”（見圖5），全面支撐企業人才決策，讓人力資源部像財務部一樣對人才進行價值投資。

最后，通過數據分析，西北油田形成具體的、可落實的人才工作方案。通過近兩年的盤點反饋和決策推動，基本實現了人才通道建設更具科學性，人才內部流通更有針對性，人才培養模式更加路徑化。

第四，自組織規劃：像AI一樣科學決策

借鑒他山之石，研究最佳實踐，西北油田發現精益管理可以依托新的組織模式——自組織來實現。“理念上精耕細作”即打磨人本文化，激活創新行動；“機制上精雕細刻”即持續優化機制，提升人才體驗；“技術上精益求精”即實現數字化、智能化決策；“執行上精打細算”即考量是否值得投資、是否產生價值。

由此，西北油田從人本管理、數據挖掘、機制創新和智能構建等四個維度、十個方向出發，從全面對標學習到建立西北模式，設計了西北油田致力于引領未來的系統規劃（見圖6）。規劃包括“三個階段”、“十年十策”、“十項工程”和“五十項行動計劃”。

思想就是目標，行動就是方法。三步解碼、五大支柱和四項工程的系統性實踐，是西北油田歷經五年的探索積淀所形成的西北管理法，以價值為導向、以創新為使命，環環相扣，將為更多組織構建組織能力、激發組織活力提供借鑒。當然，相對于這一以實踐帶動理論創新、以科技推動實踐落地的探索過程和初步成效來說，深入每一位油田員工職場信仰和工作思維的精益文化與精益理念，更有價值。