“三步解碼”精益化,“五四改革”煥新顏

劉寶增

毋庸置疑，國企改革已進(jìn)入“中流擊水”，對于管理頑疾必須“無堅(jiān)不摧”。改革之于其他國企而言，是轉(zhuǎn)型；改革之于西北油田而言，是正名。作為中國石化集團(tuán)探索“油公司模式”的先行者，西北油田更加清楚地意識到組織效率和用人水平的重要性，必須在管理上有系統(tǒng)性的突破，才能為“油公司模式”下的精益化管理戰(zhàn)略提供有力支撐。

知愈進(jìn)，行愈達(dá)。面臨來自內(nèi)外的管理挑戰(zhàn)，順應(yīng)國有企業(yè)人力資源改革新形勢新要求，西北油田在集團(tuán)公司的持續(xù)推動下，以“三項(xiàng)制度”改革為主線，持續(xù)優(yōu)化人力資源管理體系，通過“三步解碼”落地精益化戰(zhàn)略，通過“五大支柱、四項(xiàng)工程”開啟“五四改革”。五年來，改革思想路徑逐漸清晰，創(chuàng)新實(shí)踐舉措層出不窮。

其中，“三步解碼”是西北油田對精益化管理戰(zhàn)略的目標(biāo)分解和路徑解讀，作為改革的基本章法，是目標(biāo)，更是方法；五大支柱，夯實(shí)對“事”、對“人”的管理基礎(chǔ)，是改革的根基；四項(xiàng)工程，是促進(jìn)人和組織協(xié)同發(fā)展、應(yīng)對數(shù)字化管理未來的機(jī)制設(shè)計(jì)，是改革的動力。

“三步解碼”和“五四改革”共同構(gòu)成西北管理法（見圖1），系統(tǒng)重構(gòu)了西北油田的管理觀念和管理秩序。從本質(zhì)上講，西北管理法是一套精益管理法，它指向精細(xì)、精簡、精確，并以價(jià)值創(chuàng)造為本；既是西北油田四十年管理理念的價(jià)值提煉，又是近五年創(chuàng)新求變的實(shí)踐積淀，更是面向未來的蓄勢規(guī)劃。

三步解碼建精益體系

從集團(tuán)戰(zhàn)略到分公司戰(zhàn)略，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到管理戰(zhàn)略，精益理念已成為戰(zhàn)略“脊梁”。2018年，集團(tuán)公司提出以“生產(chǎn)上精耕細(xì)作、管理上精雕細(xì)刻、經(jīng)營上精打細(xì)算、技術(shù)上精益求精”實(shí)現(xiàn)精益管理目標(biāo)，并明確以建設(shè)一流干部人才隊(duì)伍、一流人力資源管理體系、一流人力資源部門等“三個(gè)一流”實(shí)現(xiàn)人事支撐。在人力資源戰(zhàn)略明確之后，集團(tuán)公司及西北油田通過三步解碼，共同分解構(gòu)建了精益化目標(biāo)體系（見圖2）。

第一步解碼：從戰(zhàn)略到戰(zhàn)役。集團(tuán)公司提出健全完善“生聚理用”四項(xiàng)機(jī)制，明確了生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效等四個(gè)角度。

第二步解碼：從戰(zhàn)役到戰(zhàn)術(shù)。進(jìn)一步，西北油田提出以機(jī)制體制創(chuàng)新化、人才發(fā)展路徑化、培養(yǎng)機(jī)制個(gè)性化、管理決策數(shù)據(jù)化、人才管理智能化，實(shí)現(xiàn)精益化人力資源選用與激活。

第三步解碼：從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)斗。為步步為營，扎實(shí)推進(jìn)，西北油田進(jìn)一步細(xì)化舉措，區(qū)分“前線戰(zhàn)斗”和“后方補(bǔ)給”。為保證戰(zhàn)術(shù)落地，西北油田統(tǒng)籌實(shí)施一批補(bǔ)齊管理短板、扎實(shí)制度文化建設(shè)、提升運(yùn)營管理水平的基礎(chǔ)性改革工作，以建設(shè)“五大支柱”為目標(biāo)，優(yōu)化“后方”管理環(huán)境；同時(shí)，不斷突破常規(guī)思維限制，以更廣闊的視野“向外看”，在革新激勵(lì)機(jī)制、大數(shù)據(jù)智能決策、人才科學(xué)評價(jià)等方面做出大膽嘗試，以構(gòu)建“四項(xiàng)工程”為目標(biāo)，提升“前線”戰(zhàn)斗力。

目前，“五大支柱”和“四項(xiàng)工程”改革舉措成果扎實(shí)，是西北油田探索人力資源管理精益化的使命性目標(biāo)和標(biāo)志性舉措。

五大支柱筑人事根基

國企的人力資源管理基礎(chǔ)，相較于世界一流企業(yè)，大都需要“補(bǔ)課”。西北油田緊緊抓住改革窗口期，以三項(xiàng)制度改革為契機(jī)，通過五項(xiàng)管理舉措助推基礎(chǔ)人力資源改革取得扎實(shí)業(yè)績。

第一，夯實(shí)“三定”打好基礎(chǔ)

首先，有序推進(jìn)業(yè)務(wù)模式優(yōu)化。西北油田采用價(jià)值鏈分析的方法“三分業(yè)務(wù)”，將各單位、部門業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)、勞動密集型核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，以“三分業(yè)務(wù)”為基礎(chǔ)，實(shí)施“兩類運(yùn)行”（自管自營和業(yè)務(wù)外包），構(gòu)建形成油公司模式下“二元一體”的用工模式。其次，積極推動機(jī)構(gòu)優(yōu)化，在分公司機(jī)關(guān)部門“去科消長”，指導(dǎo)二級單位開展業(yè)務(wù)重組和機(jī)制優(yōu)化，大量減少科級機(jī)構(gòu)，編制了基于未來油公司發(fā)展戰(zhàn)略的中層機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案。第三，實(shí)行大崗位管理，合并相似相容崗位，編制崗位圖冊和崗位目錄，形成三大崗序30個(gè)崗族379個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位，較原標(biāo)準(zhǔn)崗位優(yōu)化了130個(gè)，優(yōu)化率25%。最后，深入挖掘定員優(yōu)化空間，提煉了適合西北油田油氣生產(chǎn)單位的勞動定員數(shù)學(xué)模型，并以西北油田歷史數(shù)據(jù)和規(guī)劃數(shù)據(jù)進(jìn)行了驗(yàn)證，提升定員先進(jìn)性水平，用工總量定員優(yōu)化10%。

第二，三項(xiàng)制度除舊布新

在人事制度改革方面，西北油田重點(diǎn)破除“官本位”。通過優(yōu)化管理職位體系、建立靈活開放的選聘機(jī)制、健全科學(xué)精準(zhǔn)的考評機(jī)制、落實(shí)“能下”的管理機(jī)制，使選人用人機(jī)制更加靈活、干部考評機(jī)制更加完備、能上能下的管理機(jī)制基本形成。在勞動制度改革方面，重點(diǎn)打破“鐵飯碗”。通過建立健全勞動用工管理體系、持續(xù)提高用工水平、健全“能出”管理機(jī)制，到2023年，將實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出機(jī)制常態(tài)化運(yùn)行，用工理念更加開放，政策體系更加完備，用工模式更加先進(jìn)，用工總量更加優(yōu)化，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)更加合理，全員勞動生產(chǎn)率大幅提升。在分配制度改革方面，重點(diǎn)打破“大鍋飯”。通過健全收入分配管理體系、優(yōu)化薪酬總量管理機(jī)制、改革福利制度體系，基本建立分類合理、能增能減、協(xié)調(diào)推進(jìn)、市場接軌、秩序規(guī)范的收入分配體系，形成既講效率又講公平的考核分配機(jī)制。

第三，改善青年成才環(huán)境

結(jié)合三項(xiàng)制度改革實(shí)施方案和人才強(qiáng)企工程行動方案，西北油田形成以培養(yǎng)骨干人才隊(duì)伍和優(yōu)秀年輕干部為目標(biāo)的四方面工作思路、14項(xiàng)主要舉措。通過優(yōu)化年輕干部資源庫、加快人才引進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快青年人才梯隊(duì)建設(shè)舉措加快干部人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整；以完善年輕干部能力素質(zhì)培養(yǎng)體系、實(shí)施“產(chǎn)學(xué)研用”一體化協(xié)同育才、搭建技能人才創(chuàng)新創(chuàng)造平臺、推進(jìn)“塔河學(xué)院”建設(shè)等方式強(qiáng)化高層次人才、年輕干部素質(zhì)能力培養(yǎng)；以加快年輕干部培育與使用、拓寬年輕干部成長成才渠道、推進(jìn)高層次專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)、推進(jìn)高層次人才作用發(fā)揮等路徑推進(jìn)高層次人才團(tuán)隊(duì)使用與作用發(fā)揮；以完善人才盤點(diǎn)為支撐，加快完善人才管理三大功能，構(gòu)建新型人才工作格局，即通過人才發(fā)展研究從技術(shù)上保障人才工作的科學(xué)性，通過人才資本運(yùn)營從價(jià)值上檢驗(yàn)企業(yè)管理效益，通過人才風(fēng)險(xiǎn)防范從用戶體驗(yàn)角度評價(jià)最終成效。

第四，創(chuàng)新升級培訓(xùn)體系

西北油田通過升級培訓(xùn)理念，堅(jiān)持“四位一體”閉環(huán)式培訓(xùn)管理理念，使以往“大水漫灌式”培訓(xùn)逐步轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)滴灌式”培訓(xùn)。2018年開展重點(diǎn)和關(guān)鍵崗位人才培訓(xùn)36期，培訓(xùn)工作的實(shí)效性、精準(zhǔn)性得到實(shí)質(zhì)提升；通過打造高端培訓(xùn)平臺，全年開展名師講堂6期，領(lǐng)導(dǎo)干部上講臺6期，在干部員工中廣受好評；通過創(chuàng)新培訓(xùn)形式，運(yùn)用“組團(tuán)式聯(lián)訓(xùn)、區(qū)域化共培”的“聯(lián)訓(xùn)共培”組織模式，打破內(nèi)部主辦培訓(xùn)的壁壘，形成了重點(diǎn)培訓(xùn)共同參與、優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源共享的良好局面。

第五，系統(tǒng)規(guī)劃信息平臺

首先，健全核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，為人力資源管理工作智能化信息化提供基礎(chǔ)支撐。截至2018年底，分公司人力資源管理在用的信息系統(tǒng)主要包括SAP-HR系統(tǒng)、人才盤點(diǎn)管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、價(jià)值積分管理系統(tǒng)和處級干部考核系統(tǒng)等。其次，規(guī)劃人力資源綜合應(yīng)用平臺，消除數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)底層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享共用，集成后的系統(tǒng)更加方便使用，同時(shí)能夠?yàn)槲磥硇陆ㄐ畔⑾到y(tǒng)提供統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行接入平臺，消除系統(tǒng)難以整合的問題。

四項(xiàng)工程煥國企新顏

在瞬息萬變的外部環(huán)境下，沒有組織能夠停止管理優(yōu)化。五大支柱為西北油田踐行精益管理打下了堅(jiān)實(shí)的根基，而四項(xiàng)工程的啟動將使西北油田真正展現(xiàn)出“新型國企”的面貌，深度延展了國企改革的想象空間（見圖3）。

西北油田從激發(fā)內(nèi)部活力、量化價(jià)值貢獻(xiàn)、人才盤點(diǎn)入手，由點(diǎn)及面，不斷突破慣性思維，通過研究最新、最全面的精益化管理實(shí)踐，提出打造以數(shù)據(jù)為核心的自組織管理，從而實(shí)現(xiàn)人才管理的數(shù)據(jù)化、智能化和精益化。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)工程以股權(quán)量化控制權(quán)與分配權(quán)，通過市場化配置搞活內(nèi)部資源池，打破員工收入天花板，培養(yǎng)員工企業(yè)家思維；價(jià)值量化工程將積分管理科學(xué)化，有序組織勞動用工，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，提升員工能力，以工程師思維量化員工價(jià)值貢獻(xiàn)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展；人才盤點(diǎn)工程通過統(tǒng)一度量衡，使人才“真相”浮出水面，為系統(tǒng)科學(xué)決策提供依據(jù)，以財(cái)務(wù)思維實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值會計(jì)化；人才自組織工程通過系統(tǒng)論證，設(shè)計(jì)智能化管理路徑讓“未來”清晰可見，以科技思維促進(jìn)管理升級。

第一，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：像“企業(yè)家”一樣工作

作為一支“專業(yè)化、知識化、年輕化”的人才隊(duì)伍，西北油田專業(yè)技術(shù)序列人員超過60%。為激發(fā)科技人才活力，營造科技人才創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境，西北油田積極從外部標(biāo)桿實(shí)踐、股權(quán)投融資運(yùn)作機(jī)制、項(xiàng)目管理機(jī)制等方向開展了調(diào)研，建立了一套自主自發(fā)、充分授權(quán)、跨界協(xié)同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)人才激活與組織創(chuàng)新的統(tǒng)一。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)采用虛擬項(xiàng)目制的模式，追求“自主管理、自由創(chuàng)造”。在試點(diǎn)單位，依據(jù)重點(diǎn)工作內(nèi)容設(shè)立項(xiàng)目，按項(xiàng)目需要靈活聚散人員，由項(xiàng)目長負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，同時(shí)由“管委會”負(fù)責(zé)虛擬資本市場的監(jiān)管，建立處室內(nèi)部人才市場，提高人員流動配置效率，突破部門壁壘，從理念上指引員工成為“企業(yè)家”，從而徹底釋放創(chuàng)造力與活力。

具體來講，關(guān)于項(xiàng)目長管理，西北油田進(jìn)行充分授權(quán)，由項(xiàng)目長負(fù)責(zé)管理與運(yùn)作，在項(xiàng)目長任命上采用雙向選擇、自由組隊(duì)的管理方式。關(guān)于項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)意聚集，將目標(biāo)制定過程進(jìn)行反轉(zhuǎn)與融合，讓員工成為創(chuàng)新的發(fā)動者、經(jīng)營者與管理者。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制，引導(dǎo)相關(guān)部門配合公司創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動，提供相關(guān)資源與支持；同時(shí)約束創(chuàng)業(yè)者，使其對項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績的成果負(fù)責(zé)，從而降低創(chuàng)新成本，提升創(chuàng)業(yè)成功率。關(guān)于虛擬股權(quán)，西北油田將其作為勞動力投入與價(jià)值回報(bào)的載體。一方面，管理層會階段性地對項(xiàng)目進(jìn)行估值管理，體現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造，另外一方面，隨著階段性項(xiàng)目估值的增長，創(chuàng)業(yè)者可以使用股權(quán)，逐步吸引外部資源，并最終以“股權(quán)”分配年終增量獎金。關(guān)于落地賦能，西北油田圍繞創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新過程，設(shè)計(jì)出《創(chuàng)業(yè)賦能—行動學(xué)習(xí)手冊》，助推創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值創(chuàng)造過程。

第二，價(jià)值量化：像“工程師”一樣思考

西北油田基于科學(xué)管理的精細(xì)化視角和數(shù)據(jù)化思維，以職責(zé)任務(wù)為單元來重新審視組織，通過采用量化方法，實(shí)施貫穿績效價(jià)值鏈的閉環(huán)管理，逐步建立起較為完善的量化管理體系，系統(tǒng)解決了長久以來困擾國有企業(yè)的績效管理問題，以價(jià)值量化破解績效管理困局。

在湖北群藝、勝利油田以及下屬工程院等實(shí)踐啟發(fā)下，結(jié)合對內(nèi)部管理困局的客觀剖析，西北油田明確了“業(yè)績實(shí)現(xiàn)、員工賦能、精益思維”的價(jià)值量化設(shè)計(jì)思路，在考核方式、考核對象、考核流程等方面不斷優(yōu)化，實(shí)施貫穿績效價(jià)值鏈的閉環(huán)量化管理，對不同績效表現(xiàn)的員工類型展開更客觀、更科學(xué)的績效管理。

價(jià)值量化堅(jiān)持理念創(chuàng)新，從考核日常事務(wù)轉(zhuǎn)向考核崗位職責(zé)。面對種類眾多、難度不一、強(qiáng)度有別的工作內(nèi)容，西北油田確定了以崗位履職為核心、以道德品行和業(yè)績成果為補(bǔ)充的員工績效量化管理體系，依據(jù)考核內(nèi)容，西北油田確定了“三分五維”各要素的最適用評價(jià)方法，有效降低了管理難度和員工負(fù)擔(dān)，通過員工與崗位的動態(tài)匹配、雙向選擇，建立了收入“能增能減”的績效考核管理體系。根據(jù)績效價(jià)值量化體系，西北油田構(gòu)建“從戰(zhàn)略出發(fā)，縱貫于崗位，立足于職責(zé)”的價(jià)值量化五步流程（見圖4）。

在績效價(jià)值量化的過程中，西北油田夯實(shí)了崗位責(zé)任制，推動了薪酬差異化，有力沖擊了“大鍋飯”思想。尤其關(guān)鍵的是，西北油田使員工的績效表現(xiàn)能夠“數(shù)得清、看得見”，完成了從“一職一薪”向“一人一薪”的轉(zhuǎn)變。伴隨著未來的持續(xù)優(yōu)化，績效價(jià)值積分將在崗位職責(zé)科學(xué)評價(jià)、薪酬福利個(gè)性化設(shè)計(jì)、內(nèi)部任務(wù)市場化管理中，發(fā)揮更大的作用，不再讓單位、職位、崗位成為人才創(chuàng)新活力的束縛。

第三，人才盤點(diǎn)：像財(cái)務(wù)部用數(shù)據(jù)說話

為摸清人才家底、優(yōu)化人才管理，西北油田人才盤點(diǎn)方案將數(shù)據(jù)分析與人才管理深度融合，應(yīng)用可視化技術(shù)繪制人才地圖，引用財(cái)務(wù)思維開發(fā)管理“才報(bào)”，為人才管理策略提供沙盤推演，為精益管理奠定基石，體現(xiàn)出推行人才價(jià)值數(shù)字化、可視化的堅(jiān)定信念。

一個(gè)扎實(shí)的人才盤點(diǎn)方案，一定要回答出關(guān)于組織和人才發(fā)展的四個(gè)關(guān)鍵問題——“需要什么人才、擁有多少人才、如何配置人才、如何發(fā)展人才”，從而摸清人才“家底”、找準(zhǔn)問題“痛點(diǎn)”、明晰供給需求，并“給出”管理建議。西北油田首先盤出海量數(shù)據(jù)。通過在線填報(bào)，收集整理了員工近三十年共16萬條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，形成有效的結(jié)構(gòu)化業(yè)績數(shù)據(jù)1.7萬多條，以支持通過數(shù)據(jù)穿透，對不同領(lǐng)域、單位或職位的人才成熟度進(jìn)行比對，為人才規(guī)劃與發(fā)展提供重要依據(jù)。其次，盤出人才質(zhì)量。面對海量數(shù)據(jù)，通過設(shè)置成熟度、充足率、準(zhǔn)備度、飽和度、活力值和均衡性等6個(gè)評價(jià)維度初步實(shí)現(xiàn)了人才信息的數(shù)據(jù)化表達(dá)，超越職稱、職位、工齡等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，更有利于不拘一格識別人才。

之后，西北油田進(jìn)一步盤點(diǎn)人才價(jià)值，利用不同維度的數(shù)據(jù)進(jìn)行組織人才分析，通過梳理人力活動計(jì)量規(guī)則，構(gòu)建人力資本價(jià)值計(jì)量分析框架，全面呈現(xiàn)與評估企業(yè)人力資源管理水平、客觀核算員工價(jià)值貢獻(xiàn)。由此，西北油田的人才盤點(diǎn)方案從數(shù)據(jù)體系轉(zhuǎn)身價(jià)值體系，正在探索利用“人力資產(chǎn)負(fù)債表”“人力資本利潤表”“人才流量表”等工具形成精益“才報(bào)”（見圖5），全面支撐企業(yè)人才決策，讓人力資源部像財(cái)務(wù)部一樣對人才進(jìn)行價(jià)值投資。

最后，通過數(shù)據(jù)分析，西北油田形成具體的、可落實(shí)的人才工作方案。通過近兩年的盤點(diǎn)反饋和決策推動，基本實(shí)現(xiàn)了人才通道建設(shè)更具科學(xué)性，人才內(nèi)部流通更有針對性，人才培養(yǎng)模式更加路徑化。

第四，自組織規(guī)劃：像AI一樣科學(xué)決策

借鑒他山之石，研究最佳實(shí)踐，西北油田發(fā)現(xiàn)精益管理可以依托新的組織模式——自組織來實(shí)現(xiàn)。“理念上精耕細(xì)作”即打磨人本文化，激活創(chuàng)新行動；“機(jī)制上精雕細(xì)刻”即持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，提升人才體驗(yàn)；“技術(shù)上精益求精”即實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、智能化決策；“執(zhí)行上精打細(xì)算”即考量是否值得投資、是否產(chǎn)生價(jià)值。

由此，西北油田從人本管理、數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)制創(chuàng)新和智能構(gòu)建等四個(gè)維度、十個(gè)方向出發(fā)，從全面對標(biāo)學(xué)習(xí)到建立西北模式，設(shè)計(jì)了西北油田致力于引領(lǐng)未來的系統(tǒng)規(guī)劃（見圖6）。規(guī)劃包括“三個(gè)階段”、“十年十策”、“十項(xiàng)工程”和“五十項(xiàng)行動計(jì)劃”。

思想就是目標(biāo)，行動就是方法。三步解碼、五大支柱和四項(xiàng)工程的系統(tǒng)性實(shí)踐，是西北油田歷經(jīng)五年的探索積淀所形成的西北管理法，以價(jià)值為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為使命，環(huán)環(huán)相扣，將為更多組織構(gòu)建組織能力、激發(fā)組織活力提供借鑒。當(dāng)然，相對于這一以實(shí)踐帶動理論創(chuàng)新、以科技推動實(shí)踐落地的探索過程和初步成效來說，深入每一位油田員工職場信仰和工作思維的精益文化與精益理念，更有價(jià)值。